光华职业经理人EMBA607班课程笔记——《德鲁克：管理者的卓有成效之路》
| 11月29日，光华职业经理人EMBA607班第二次开课!本次课题为《德鲁克：管理者的卓有成效之路》，邀请光华管理学院高级讲师谈老师倾情授法!
此次课程围绕““什么是管理者的卓有成效”、“如何完成管理者的时间管理”、“重视贡献实现高效管理”、“管理者如何制定有效决策实现最终成果”四大问题展开，结合实际案例充分解读管理者的各类职能!
什么是管理者的卓有成效
什么是管理者?
什么叫卓有成效?
01
组织中的人物定位
在一个小组中的角色定位：
1. 领导者(即管理者，课程上即时投票，众投)
2. 记录者(凡讨论必有记录)
3. 时控者(时间记录，精准掌控环节)
4. 汇报者(领导者可以是汇报者吗?—思维决定结果，汇报者可以但不应是领导者)
5. 监督者(监督谁?--监督自己是前提，再监督团队)
02
什么是管理者?
案例：管理寓言
让我们详细分析这三位石匠的思维：
1.第一位石匠在聚焦个人需求，即完成工作赚钱贴补自己的生活
2.第二位石匠虽然拥有强大的能力和自信，但是在工作中还是在聚焦个人能力，我们做以下假设：教堂的门头雕像，该石匠雕刻了最美最真的一个，另外几个却由其他技艺一般的石匠完成，最终结果会如何?
3.第三位石匠工作聚焦于最终的成果，并专注于为成果负责，那么接下来他的所有工作安排和统筹都将围绕成果呈现展开。
现代管理学之父德鲁克对管理者的定义：
03
什么才是卓有成效?
所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是“有效性”。
在工作中，做对事情 > 把事情做对。
举例：哈里·劳埃德·霍普金斯名言：
管理者工作的核心：
1.首先要自己发现自己的问题，承担组织贡献的责任，并完成最终的成果，在成果中得到效果映射;而不是在问题发生的结果中，探寻下属或他方的问题，不然即使更换了无数的下属、无数的项目，最终结果问题依然存在。
2.做任何工作前要先制定目标，要找好事情处理的方向，接下来的工作才是做好做对。如果朝着错误的方向用力，只是愈行愈远。
举例：纸飞机游戏
纸飞机游戏核心规则：
制作出的飞机必须遵照样机
每组必须确认本组标示，并和讲师确认可行后，标记在所有飞机上
规定时间内，在规定距离外，将纸飞机“飞”到目标桌子上，有效完成数量最多的组获胜。
在这个互动游戏中，未经过目标讨论与制定的组
如果一开始的精力就投注在快速制作飞机，而不是确定样式、与讲师确定标示，即在一开始的工作方向就出现了问题;
如果不制定最终目标，所有人各自为工，将无人能对最终“飞出几架有效飞机”的成果负责。
如何通过时间管理聚焦有效贡献
掌握自己的时间
重要紧急矩阵
最优时间安排
01
掌握自己的时间
首先要明确一个观点：
你必须要先明白你的时间到底是如何使用的，才能考虑如何去优化你的时间，提高你的效率与成果，完成卓有成效的工作。因此，卓有成效的管理者往往是从时间管理入手的。
02
重要紧急矩阵
在完成重要紧急矩阵的划分前，我们要统一清除一个思维误区：凡重要必紧急，不是绝对理论，重要的事情不一定紧急。
重要且紧急：
1.紧急的危机
2.重要的会议马上要开始了
3.限期完成的重要工作
4.活动在即，演员/讲师的缺场
重要不紧急：
1.知识技能提升
2.计划/调研/预防措施
3.流程制度的梳理
4.人才培养
不重要不紧急：
1.一般性的应酬
2.琐碎的文件整理
3.硬盘整理与杀毒
4.个人娱乐
紧急不重要：
1.同事间的闲谈
2.突然打来的询问电话
3.要求列席的一般会议
4.工间操
以上条例，在不同的公司环境、不同的企业文化下可能会有些许不同，但是核心观点是：组织工作 > 个人娱乐，火烧眉头的重要工作 > 长期规划的重要工作。
03
最优时间安排
重要紧急矩阵中各象限的优先级排列：
重要且紧急>重要不紧急>紧急不重要>不紧急不重要
举例：优化时间安排四部曲
重视贡献实现高效管理
重视贡献
工作安排 > 职务说明书
重视成果而非职权
01
重视贡献
作为一个卓有成效的管理者，首先要考虑到自己能贡献什么。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为自己的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所在的部门所限，才能看到整体的绩效。
同时，也能使其更加重视外部世界，只有外部世界才是真正产生成果的地方。
02
工作安排 > 职务说明书
管理者的失败，原因很多。
常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时， 不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
一位有成就的管理人员的标志，就是他们对自己的工作安排，总是超出了职务说明书所勾画出的职务范围。为创造未来而必须做的总是超过过去已经做过的事情。
03
重视成果而非职权
领导者要承担责任，而不是只专注权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的成果来界定。
可是大多数管理者都做不到这一-点。 他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。"
管理者如何制定有效决策实现最终成果
有效决策过程的五大要素
01
有效决策过程的五大要素
*决策要达到什么目的，解决问题需要达到的目标是什么
有效决策过程的五大要素：
▲界定问题-确定边界条件-设计合适方案-具体行动-反馈修正
02
界定问题
▲界定问题中常犯的错误：
1. 做反射性决策
2. 混淆一般问题与特殊问题
3. 问题背后另有根本性问题
举例：三招解决界定问题之错
03
边界条件
边界条件区分于目标，是目标的补充与底线，制定边界条件是任务完成中必不可少的环节，也是监督任务完成进展的有利武器。
举例：完成边界条件的三个自问
04
设计合适方案
在
在方案设计制定的过程中一定要遵循一个原则：
先做加法，再做减法!学会倾听不同的意见!在讨论和制定中，不要急于在开始就否定他人的想法，学会倾听和收集，辩证的思考并映射到现实操作中，最终得出合适的结论，即：1.一开始就搞明白为什么人们还有不同的意见
2.不要先担心"谁” 是对的，先考虑"什么”是对的3.先理解，再考虑谁是谁非，别一味担心别人是否能接受
05
具体行动
在具体行动中，我们要运用何种行动来落实我们所设计的方案?要如何来实现我们制定的目标和边界条件?
06
反馈修正
至此，在光华职业经理人EMBA607班诸位学员的积极参与中，《德鲁克：管理者的卓有成效之路》获得圆满成功!然而，这还只是积累进步的开始，学员自我补足和专业能力的提升仍有很长的路要走，希望各位学员不断努力，学有所成，学友所用!在各自的行业，绽放实力!
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