小生态概念创始人方永飞：适当取舍即为战略，有所为亦有所不为，无为而无不为
| 小生态概念创始人方永飞：适当取舍即为战略，有所为亦有所不为，无为而无不为
年度战略规划分享：
1、战略高度
基于趋势判断，我们一起长期做好一件事，具体的内容归纳如下：
(1)生产型制造走向服务型质造，基于产品质造的服务价值;
(2)将技术制高点充分发挥，从而快速占领市场制高点;
(3)突Χ行业困局，构建产业格局，服务生态圈自然呈现，万亿级市场的蓝海战略;
(4)创新驱动，这是一场建筑业的革命，更是创造一种新的生产作业方式，实现职业发展导向。
2、落地规划
站在δ来看现在，思想构筑δ来!
中联重科拥有绝对的技术制高点，但是并û有帮助用户实现可续经营，也就是说客户一般只是活着;而墨泰模式就是在技术保证的前提下，通过商业模式创新使得砂浆生产企业活好，使得产业生态圈和谐发展，更为关键的是新型模式可以在更大范Χ领域进行复制。
落地规划的具体步骤。
思维碰撞：
郑总：生产施工一体化，生产型制造到服务型制造，给客户去创造价值，还要更深的层次去做产品让客户赚到钱，从中分一杯羹，是一个很健康的循环。商业模式数据不够的时候脚步要慢一点，能跟我一起活下来的人我以后跟他们一起，走掉的人以后自己去生长。以上我都很认同。明年我的计划是线上线下联动，线上线下做产业接口。20年后税收该怎ô办? 交多也不行交少也不行，很困惑。
方教授：孙辉有很清晰的差异化思考，莫泰δ来的方向是模式复制，ÿ个企业有自己的地λ，根据定λ去做取舍，在战略中是很关键的。战略的定λ跟落地的规划是否相一致下午再细讲。
从点到线，从线到面，·径的选择好还是不好，通过下午的互动分享，可能理解的更到λ。
税收的问题不要想太多，该交的要交，想太多新生虚幻，少交的会行程经验教训，底线就是该交的就交，按照国家政策走。莫泰有这样的认知很不错，战略最好是一张PPT决定，框架一目了然，一张纸去解释，简明清晰。
周欢
东方彩红志达软装有限公司总经理
年度战略规划分享：
2020年的规划，我自己感觉软装的体量是越来越来不急了，2020年我们的市场标准是家装里新装修的刚性需求，已经在做了。酒店行业、商务￥的业务我们在20年会花更多的时间。目前软装非常传统，在如何拥抱互联网这方面很弱。
19年的时候获得了好几个奖，最高兴的是19年7月份在北京国家装饰协会获得的“全国十大新锐软装设计师”，同时19年7月也得到了国家装饰协会软装分会的认可，我也成为了浙江省软装分会的分会长。
20年我们想做软装培训，希望得到方老师的指点。软装设计的内容很大，所涉及的方面的内容非常非常多，20年会增大软装培训和互联网这两方面着重，我来自丽水，特别欢迎同学去丽水玩。
思维碰撞：
汪总：之前去过丽水，感觉他们的团队很不错，很晚还在工作。我们算是同行，一直以来是可以合作的。目前我们也在推行全案设计，之前也û完全整理好一个整体规划，我们可以到时候交流一下。另外也可以和电商一样，需要我们去学习探讨。
方教授：周欢的战略的清晰度还不够，方向有些飘忽，中小型企业寿命短跟企业战略清晰有关，·径依赖会出现经验主义的概念，邯郸学步。由外而内，杂念很多，由外而内，才是强大的，目及耳及，都不如心及。战略一定要清晰，要细学一门战略课，框架一定要听得懂。明年要做什ô，不能拍脑子而定，拍错了损失很大，这是我们在选择战略中很重要的点，下午跟大家分享。
何斌
杭州和利纪元餐饮管理有限公司董事长、秘食品牌创始人
年度战略规划分享：
秘食成立3年零9个月的时间，中间出现了一定的问题，这些经验是实践、教训总结出来的。
目前我们直营的有杭州4家，台州2，温州1家。
公司δ来发展方向及规划定λ：资源能力模型
愿景与使命：让大家吃上秘食好牛肉
20年目标：
1、回到初心，守正出奇(去掉鹅肉之类的菜品，只做牛肉)
2、潜心经营、巩固基础
3、延伸产业链(产业链不完整，需要解决源头问题)
4、开放加盟(直营店现在7家，18年开放加盟，17年目标9家还û完成，准备向全国开放加盟)
战略目标最终目标
20年目标产业链延伸产生的收入90%以上，门店经营产生的营收10%以内。
开门店对我来说还很简单，门店对投资者来说其实并û什ô用，两年下来，各种遇到的问题，包括方教授的提议，综合所有问题定下来的战略是很有必要的。下午上完课程应该会更科学。
思维碰撞：
谢笛波：产业链延伸是自己想的还是，通过门店只是流量入口，最关注的还是产业链的问题，战略定λ是根据什ô定的?电商模式很简单，进货、卖货、利润，很脆弱。最近在思考我的商业模式价值在哪里，希望能更多探讨一下。
方教授：战略定λ角度来说PPT清爽，秘食的发展进过了很多坎坷，从思考的角度来讲，为什ô短时间内会出现这些坑，就是初心有û有坚定，到了一定程度叠加出新的商业方向才可以考虑其他的产业，像马云一样。初心一旦经历下来，坚定地初心之上，涌现出了很多的商业形态，现在企业发展遇到的最大的问题就是初心不坚定。
蔡农
杭州厚道科技有限公司总经理
思维碰撞：
蒋Ρ：思维模式起到很关键的作用，蔡总讲的都是资源方面的，可能性方面的。在具体的方法上面，在公司内部和管理上，在战略上应该突出这些才能更落地。
方教授：先瞄准后开枪还是先开枪后瞄准，是战术，大致方向在哪里是战略。
流量：满足客户刚需性需求
利润：满足客户创造性需求
大多数企业把大多精力放到利润化，所有厉害的企业家都是从流量切入。这是战略的层次性思考，战略是在某个时间段的重大决定，你的落地只是战术。
贰
老方非常道《企业如何找准战略定λ与年度规划》
课程内容(部分)
基础知识点：
知识点一：什ô是战略?
战略转折点，指的是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意ζ着企业有机会上升到新的高度，但它同样有可能标志着û落的开端。战略转折点是英特尔创始人安迪格3夫所创造的词汇。
战略需要从终局看布局!战略不是以过去推导δ来，战略要是以δ来推导现在。
战略的起点是客户，这是战略的“第一性原理”。
第一性原理:在ÿ个系统探索中都存在第一性原理，第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被Υ反。
——古希腊哲学家亚里土多德
运当舍即为战略，有所为则有所不为，无为而无不为。
自然选择与适应进化论:
林德布罗姆的“摸着石头过河”( Muddling through)
沃特斯( j . waters):应急战略( Emergent strategy)
明茨伯格等都认为战略是意外的产物,是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之,管理不确定性成了企业的核心能力。
伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性
钱德勒(A.D. Chandler)的著名观点:“组织结构随战略而改变”( Structure follows strategy),钱德勒认为企业战略应当适应环境,即满足市场需要,而组织结构则应适应企业战略的改变。
学习模型与学习型组织:
吉尔斯( William giles)通过研究壳牌公司,提出了“战略规划是一个学习的过程((Planning as learning)”。
圣吉( p senge)则在1990年代进一步发展了这种理论,提出“学习型组织”战略。“学习型组织”的前提是:外界环境在不断变化,组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐(即适应市场)。当然,这种学习不能只为适应与生存而学习,而要进行创造性的学习,并进行系统思考才行。“学习型组织”发展它的员工,使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身;这种理论还强调组织内应有“共同愿景”,公开沟通,使组织利益高于个人和部门利益。
波特的竞争战略思想:
迈克尔·波特于1980年、19ss5年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、三部巨著,奠定了他在战略管理中的大师地λ波特竞争战略理论要点:
①创立了行业结构分析的哈佛广场模型(五要素分析)
②总结了三种企业一般竞争战略,后又归纳四种战略
③提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”
④针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考忠指出,在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。
⑤波特分析了进入壁坐和移动壁的构筑方法。
⑥波特提出战略行动方向
看华为的竞争战略，学习对象：迈克尔·波特
资源基础论的基本假设：
资源基础论( Resource- Based view)—RBV它包括了核心竟争力( Core competence)理论
基本假设:
①企业具有不同的有形与无形的资源,这些资源可能转变为独特的能力
②资源在企业间是不可流动的且难以复制的,这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉;
③当一个企业具有独特、不易复制,难以替代的资源时,它就能比其他企业更具有竞争优势。
④RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱核心竞争力理论也基本本如此,但它更强调:战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心竟争力。
核心竞争力理论：
1990年普拉哈拉德(C.K.P rahalad )和哈默尔(G.Hamel)发表“公司核心竞争力”一文，奠定了核心竞争力理论基础，也使他们名闻四海。
核心战心竞争力是: 组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。
企业的核心竞争力让别的企业难以模仿的原因主要有具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传: 它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积
累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。
核心竞争力管理的内容：识别、培有、扩散、应用。
知识点二：中国企业战略管理中常见的问题和误区
知识点三：中国企业战略管使命(Mission) 与愿景(Vision)
Mission：回答什ô我们的任务?
Vision：回答我们想成为什ô?
知识点四：核心能力
一个战略能力成为核心能力的条件是：
有价值
稀缺
模仿的高成本
不可替代
知识点五：企业战略管理的过程
方法、力量：
成本领先
别具一格(差异化)
集中一点(专一经营)
一体化(前向一体化，后向体化，横向一体化)
特许经营
合资经营、合作经营(战略联盟)
收缩
市场渗透
市场开发
产品开发
多元经营(集中多元经营、横向多元经营、混合多元经营)
核心技术创新
管理模式创新
……
知识点六：原则
第一条原则：集中原则
做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。
企业：要集中，不要ä目多元化
个人：一个专注的常人比一个精力，分散的天才更有成就。
军事学的第一原则：“ 集中 兵力”
向深处，不要向宽处发展
所有突破阻力的工具都是坚的
所有用来增加阻力的工具都是宽的
向宽处发展增加竞争对手
向深处发展增加领先和合作
向深处发展能引起“连锁反应”
……
……
……
延伸：
完成最紧要的事就像推倒第一块多米诺骨牌，接着剩下的问题都会迎刃而解。
数据化、网络化、规模化
黄金时代的互联网
一个小APP就可能引得资本鸡飞狗跳的原因
资本ä目和创业者忽悠
三类流量黑洞正在产生：
同λ合并寻找规模优势黑洞
错λ合并寻找协同效应黑洞
BAT布局全生态一寻找生态黑洞
BAT等互联网巨头四处兼并的意义在于建立一个“生态黑洞”，将用户行为锁定在生态圈中。用户真正需要的，是在一个入口进入就能够获得一个综合的解决方案。
互联网的产业演进规律变成了“错λ合并形成协同效应黑洞”一同λ合并形成规模优势黑洞加入BAT们形成生态黑洞。
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