【光华职业经理人EMBA】管理者成长者地图--团队执行力训练营”（上）
| 【光华职业经理人EMBA】管理者成长者地图--团队执行力训练营”知识要点汇总。
第1章 执行力的起点：接受任务
第2章 执行力的基础：接受任务后的思考
第3章 执行力的实操：指派任务的要点
第4章 执行力的保障：指派任务之后
路径依赖：一个人过去所走的【路】会改变一个人的认识和发展。
组内自我介绍，一人30s
自我介绍后学员们认为距离拉近了/更亲切了：
人与人的感觉/信任经常取决于两个人互相对对方信息的了解程度，也可以说感觉/信任由相互了解信息的程度决定。
90后、95后员工不好管理：
先了解对方，了解对方的信息，才能和对方建立信任关系。——你和你的员工互相了解吗？（毕业院校/专业/爱好/特长/身体不适部位/公司内的关系圈等）
了解员工的心态和生活环境等，方便以后的交流和沟通，根据情况实际沟通，拉近管理者和员工的距离，并有效刺激员工积极工作的【痛点】。
相识--相知--相信：积极闲聊
01
执行力的起点：接受任务
案例1-1 为什么执行力这么差？
市场部马总请李经理到办公室，告诉他：“人力资源部最近要对全公司的员工进行业务方面的培训课程，你们科室里面有好几位这方面的好手，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下星期一前要提出来。”李经理说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了下周一，马总问李经理：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到?”
李经理：“报告马总，还没做好，可能要等到明天才能完成。”
马总不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成?”
李经理面带难色回答：“领导，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没做好。”
共识：马总、李经理、小赵，三个人都有错
如，马总：过程没有跟踪；任务交代时，细节没吩咐到位。
小组讨论：李经理的问题？（3分钟）
第1组：安排该任务后，又安排小赵出差等，工作安排不当
第2组：没有主动跟进任务完成进度
第3组：推卸责任，没主动担当
第4组：培训人群、规模、时间等，没有主动和马总问清楚任务细节
第5组：对小赵的工作安排不了解，选人不当
第6组：选人错误—知道小赵“慢郎中”的性格还委派任务
第7组：确保任务完成，未主动完成换人等调整
第8组：周一前没按时完成，没有主动和马总反馈
讲师补充：
将任务提交时间主动提前（周一提交马总，让员工周日前上交）——主动留有余地
安排多个人完成，确保任务完成，并可选择最优结果
李经理对事件不重视，所以没有妥善安排
李经理没有主动完成如上诸多问题，消极工作
带宽理论：一个人的精力假设100M，抱怨用了60M，处理事情、改变现状的精力就只有40M，那么怎么才能解决问题呢？
主动积极的含义：不等待、不抱怨，克服本能，聚焦“我能”。
落地动作1：管理接受任务的全过程要点
主动理清任务（5W2H）
接受任务（不过度承诺），或提出建议
用心思考（先想后做）
过程中主动督促（根据人和事做权衡）
主动应变/调整（案例中小赵忙，可以换小周小张）
主动汇报/反馈（不要等领导来问）
主动评估效果/检查满意度（获得结果反馈、进行下一步改进）
主动担当
主动反思总结/主动复盘
务实派：成果导向，向内检讨（镜子）
外在派：过程导向，向外检讨（玻璃）
02
执行力的起点：接受任务后的思考
事情做对的两个原则：方向要做对，方法要用的好
成功=方向X方法X执行
（等式关系是【X】，说明任何一个是【0】，结果都是【0】 ）
执行力思维1：【 先想后做 】
方向：1.目标/意义；2.背景/规则
方法：目标决定路径，目标决定方法
把目标/目的想清楚，应该怎么做就会比较清楚
上课可不可以睡觉？（可以：目的是学有所成，犯困无法听进课，小睡片刻后，可能精神更好，听的课更全更高效，更能达成【目的】）
批评员工的时候要不要具体明确？（ 要：目的是希望纠正他，让他做好，更具体才能更加有效的做纠正）
案例2-1 重大过失
你的员工李四犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数千元才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该怎么做？
A.指出他这次错误的严重性以及所应负的责任，询问他犯错的经过，确认属于所造成的原因，与他探讨降低损失的补救措施与治本的方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你与他所应负的责任。
B.向他表示这次错误你的疏失之处，但也指出他所应负的责任。及时地采取惩罚的措施（如：记过…），以遏止再发生类似问题的可能性；同时向上司提出你的自请处分。
C.指出他粗心大意的个性，以至于所造成这样的错误；针对如何改进他个性上的缺失，与他建立后续的行动方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你与他所应负的责任。
D.向他表示这次错误你的疏失之处，询问他的看法；你与他一起探讨补救措施及改进方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你与他所应负的责任。
E.询问他这次错误的看法，指出你的担心及表明你有督导不当的责任，了解这件事情的来龙去脉，针对可能带来损失的部分，与他商讨补救的措施及改进方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你的自请处分。
如何达到目的？
自责：表明自己也有督导不周、管理不当，降低员工心防
治标：了解当前真实和全部情况
治本：掌握犯错的真实原因
追责：落实责任放到最后，让对方更好的配合，以免对方自我保护逃避责任（甩锅）
【案例中的选择】
AC没有先【自责】，B没有先了解情况就指责，D向上请责时不能带上员工，E较好
初心
邻居老王养的信鸽长途跋涉累死了，老王悲伤不已，他不想土葬，说想给它火葬，把骨灰撒回大海，让它回到母亲的怀抱。
谁知道那玩意儿越考越香，后来他就买了两瓶啤酒。
很多事情，走着走着就忘了初心。
执行力思维2：以终为始
第一层含义：做事前要思考目的
第二层含义：做事经常思考目的
做事情不能为做而做，而要经常思考目的。
凡事问个究竟
落地动作：Tell-Why
1. 有助于发挥员工头脑（应变）
2. 有助于理解认同（执行意愿）
3. 有助于员工成长进步
方法：发现好的方法，分享好的方法
管理者最重要的工作之一，就是当张无忌（乾坤大挪移），把标兵的方法提炼出来，复制到他人身上
把团队的优秀经验固化成流程和模板，这样才能给下属以方法指导。
执行力思维3：长久心
1.做决策，除了考虑眼前，更要考虑对未来的影响/结果
2.解决问题，不仅要解决当前问题，更要解决长远问题、根本问题
执行力思维4：他人心
1.在未来的管理沟通中，我们要有意识地思考，询问和确认
2.他人心要落地，一定要思考【他人的WHY】
3.让对方满意/实现对方背后的愿望
如何执行不受欢迎的政策
1.不做传声筒，不做应声虫
2.承担责任
说明公司政策的出发点与考虑面
个人感受和工作角色适当分开，不必假装很乐意，适当表达个人感受
3.有技巧的传达上下的意见
透过你至少【不满意但可接受】，不透过你可能【不满意不接受】
向领导提出建议的七个步骤
1. 前期准备（需求预设，方案思路，开场言辞，场合选择）
2. 适当寒暄（闲聊，赞美等）
3. 真诚询问（直接询问；自己理解）
4. 坦诚需求（谈感受）
5. 共商双赢（提出方案）
6. 获取承诺（你很重要）
7. 友善结束（圆满大于是非）
你眼下的难题，往往需要提升一个思维层次来解决。
沟通原则：语气坚定；勇于道歉；解释思路；体谅的话；主动补偿；越快越好
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