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一次失败的招人,成本是该员工年薪的15倍

来源:步步为赢   2019-08-05 08:48:28   您是第247位阅读者

每个做公司的人,一定是期待着这家公司能够有更好的增长,增长当中比较极致的状态称为指数级增长,或者叫做十倍数增长。所以当你有一次失败的招人,成本是该员工年薪的15倍。

换句话说,就是比整个行业平均的增长水平要再高一点,能够引领整个行业的不断变革,超越期待的绩效、运营效率,而最终使得一个组织的活力达到一个新的状态。

现在想跟大家分享的是指数级增长组织背后的五大能力。

1、找正确的人“上车”的能力

中国的大多数企业都是在几十人到几百人的跨越当中,开始出现一个巨大的分水岭。所以在中国有一个说法,做到5千万是一个门槛,到2个亿的时候是一个大的门槛。5个亿、10个亿、50个亿又是几个门槛。

任何快速增长的公司永恒的挑战是永远缺乏合适的员工,指数级增长公司常常因为缺乏受过培训的员工,而没法增加新客户、新店面、新战场、新业务。

行业当中有句话:“招聘要慢,淘汰要快。”

招聘是每个一把手都要去重视的工作。当一把手能够把大量的时间用在挑选新员工、训练新员工、激励新员工,然后让他们真正进入你的思想境界,你能进入他们的思想境界,让他成为你,你成为他,你和他能够成为“我们”的时候,你的这家企业就可以成为指数级增长企业。

马云有十八罗汉,很多人不知道马云为了这十八罗汉走了八九年的黑暗时光,马云从91年的时候就在外边办补习班,没做好就做翻译社、黄页,后来到北京做网站,99年的时候,回到杭州去创办阿里巴巴。

那时候,其实十八罗汉很多人都跟他四年五年了,都吵过闹过哭过分过痛苦过,并且十八罗汉很多人都是马云的学生,这是他生长的原点。因此,当我们羡慕马云的成功的时候,不妨羡慕马云的十八罗汉。

指数级增长公司必须意识到,要达到目标,首先要让正确的人“上车”。找到他们的关键是要创建出反映公司核心价值观和愿景的招聘策略,然后借助营销技巧来找到合适的潜在人才池。

请记住:一次失败的雇佣,成本就是该员工年薪的15倍。

2、做最重要事情的能力

有一次,巴菲特在商学院演讲,他说:我可以给你一张只有20个打孔位的卡片,这样你就可以在上面打20个孔 ——代表你一生中能做的所有的投资。一旦你在这张卡片上打满了20个孔,你就不能再进行任何投资了。

为什么一生只有20次投资,足矣?

他继续说:“在这些规则下,你会认真思考你所做的事情,你会被迫去做你真正想做的事情。所以你会做得更好。”

换句话说,想要成为赢家,你必须要有选择性地赌一把。当你被迫将所有的精力和注意力集中在更少的任务上时,你成功的几率会更高。

今天我们说,腾讯20年了,核心能力还是在社交,以及围绕社交的变现;阿里我们谈了20多年了,阿里最赚钱的仍然是电商,以及围绕电商的变现;百度我们也看它20多年了,百度最赚钱的还是它的搜索,以及围绕搜索的变现。

所有伟大的公司围绕着能力核心圈打造的时候,无一例外都是极其专注,极其聚焦,极其的“弱水三千只取一瓢”,极其的做减法。

作为企业家,你的时间是非常稀缺的,因此,怎么利用自己的时间?

我们来思考:你说“不”的次数,是否比说“是”的次数多20倍?

比如对越来越多的机会说“不”;对不适合你的商业模式的客户说“不”;对想与你一同工作的20个人中的19个人说“不”。

我们发现,开始的时候你不得不对所有人和所有事都说“是”,直到你有资本说“不”的时候,你才真正有了自己的最优选择。那些拥有完美战略的人,知道什么时候说是,更重要的是,知道什么时候说不。

3、强大的预测能力

爱德华兹·戴明认为,领导者的基本工作就是预测。

当我们去收购企业,去招聘的时候,是站在未来做今天的布局。当我们看到今年快速增长的时候,是因为去年或前年做对了事。我们今年做的事是为了未来两到三年的高速增长。

有句话叫做“因为相信,所以看见;因为信任,所以简单;因为尽力,所以美好”。大家都相信了,就简单了,就尽力的去做,就会有一个好的结果。 大卫·格拉斯是沃尔玛的前任CEO,他能很清楚地回忆沃尔玛的下述惯例:“我们会在周五上午决定想要采取什么样的改进措施。到周六中午,所有的改进都会完成。相比之下,沃尔玛的大多数竞争对手,直到下下周一才能拿到上一周的销售结果。此时已经落后了10天,而我们早已完成改进工作。”

沃尔玛这种“快速了解,快速行动”的循环,使其能够领先于竞争对手。你不必领先对手几个月,连几周都不用,只要在50多年中每一次都保持领先10天就够了。

两个经验:1.无论从象征意义还是字面意义来看,领导人每周都需要将80%的时间用于市场调研。2.此项惯例必须从第一天就开始保持,就算收益额达到5000亿美元也要继续。

建议询问的3个简单问题:1. 我们应该开始做什么?2. 我们应该停止做什么?3. 我们应该继续做什么?

4、高效的会议能力

全球那些经营状况最好的公司CEO,一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。

通用电气公司前CEO韦尔奇会提前一年安排好会议日程,其中每月都会安排一天时间到GE的克劳顿管理学院教学和学习。

一家公司厉害,就在它的会议开的厉害,美团到今天,它所有重要的管理会议都是放在非工作日,阿里巴巴也是,马云说如果你是核心领导的话,要比996还要996。

因为它是一种讯号,你如此幸运担当一份责任来为社会创造价值、创造财富。苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,这些你都做到了,你才有资格做一个管理者的角色。 优秀的成长型公司很像是卓越的爵士乐队。这需要做到下列四件事:1. 召集有才华的音乐家:他们演奏各式乐器,制造出特有的声音。2. 了解规则:所有爵士音乐家必须掌握一小部分基本原理(核心)。3. 演奏同一首音乐:相当于“一页纸”战略规划(OPSP)。4. 遵循相同的节拍:乐队鼓手将节拍传递给演奏者,会议主持人将节拍传递给组织成员(一致性)。

成长速度越快,会议节奏就应该越快。

1. 如果年成长速度不超过15%,从战略角度来讲,你可以将每年当作一年来用;

2. 如果年成长速度为20%-100%,就要把每季度当成一年来过,这意味着可能每90天就要调整公司战略;

3. 如果你所在公司的绩效更为卓越,每年营业额都不止翻一番,那么你相当于生活在“狗年”里,要把每个月都当作是一年来用。

5、计算单位经济的能力

任何税前利润超过15%的业务,你都应当竭力争取,在力所能及的范围内获取资金。因为市场是动态变化的,竞争者终会出现,你的税前利润终会被拉低。 一家公司如何在盈利状态下实现增长:1.我们最不喜欢企业领导者不顾利润只顾增长,这是很鲁莽的,除非你的企业正在资本支持下探索新业务领域。2.要从现有业务中获利,先证明你能获得15%的利润率。3.再增加劳动力,把利润拉回到10%,然后再次增长到15%。4.产生泡沫(lather)、去掉泡沫(rinse),如此周而复始。10%是新的盈亏平衡点。

想让所有工具、技巧和习惯变成企业DNA的一部分,通常需要两到三年的时间,而要真正掌握它们的使用方法,还需要另外两到三年的时间。

有一家曾经非常优秀的公司面临着困境,他们请到一位非常有名的日本咨询公司的大师。大师到了以后,公司所有人都热烈的欢迎,于是,CEO就问大师,你觉得我们公司接受您的咨询后什么时候才能收到巨大的成效呢?大师说需要五年的时间。CEO说能不能再快点,大师仍然说需要五年。

人的行为改变需要五年。

很多时候,一家公司的老板觉得自己做一件事情,做了一段时间,没有效果就放弃了。如果你做的是对的,你要坚持四年五年。 成功属于那些拥有以下两个特质的人:1.永不满足的学习者2.永不停息的实干家

那些取得成功的人,都是持续不断地寻求更好的做事方法并进行改进的人。他们不会坐下来等着别人超越自己,他们会利用自己的工具和资源来解决问题并达成目标。

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