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如何借助BLM模型来做好高效人才供应链的人才规划?

来源:网络   2019-09-06 12:33:06   您是第213位阅读者

互联网时代的市场环境、人才市场和企业战略处在不断的变化中,建设高效人才供应链构建全面人才管理体系,提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给,实现组织能力的提升,已成为越来越多的行业领先企业的共识。依据人才供应链TSC-6T管理模型,6步打造高效人才供应链,须做好人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能六个关键步骤。人才规划是其中的引擎,是一个重要的发力点。如何借助BLM模型来做好高效人才供应链的人才规划?

高效人才供应链管理观点认为,怎样提升人才需求预测的准确性、怎样的供给模式能跟上快速变化的要求是引入人才供应链JIT供给思想做人才规划首先需要考虑的,这就要求人才规划基于企业战略目标和业务牵引机制,做好长短期相结合的战略性人才规划,人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配,同时选择合适的渠道和方式,降低人才成本,提升人才使用效率。其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来,怎样实现业务部门、HRBP的真正参与?BLM业务领先模型是有效的工具,帮助我们来实现。

BLM做为一套完整的战略规划的方法论,源于IBM,BLM有力地连接战略到执行,有用有效,是高效人才供应链的授课中被大家普遍认可和学习应用的实用工具。在国内,华为公司花3000万引进BLM,用友、金蝶等公司在战略制定时广泛运用,极大地提升了战略到执行的力量,在构建组织效能上收效显著。

BLM能帮助我们解决什么问题?

第一、战略到执行的力量。

BLM包括领导力、战略、执行三个重要组成,领导力是驱动,战略和执行是两个实操的重点内容,其中战略包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计;执行包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。

直观地看,它其实就是一张架构清晰的流程图,分开看其中的八个部分的内容,好象并没有什么特别,这些我们日常都在做,但它的威力和价值其一表现在组合,即逻辑的力量。这套组合拳连接了战略到执行,输出了市场结果,并用业绩差距和机会差距形象地描绘了什么是差距;其二表现在共同的目标,八个部分和业务实践结合的细化,是业务部门难得的操作指引;其三是体系化的思考,自上而下的实施,进行业务的推盘与预演,最大可能地降低战略到执行中的风险,是战略到执行的强大力量。

第二、提供了管理沟通的统一框架语言,解决了业务管理和人力资源管理两张皮的问题。

我们常常会发现这样一个普遍的现象,在业务部门和人力资源部门沟通的过程中,人力资源往往不被业务部门所邀请,很难参与到业务实践中来,经常是业务规划出来了,人力资源来填空。BLM为我们提供了统一的沟通语言,业务部门需要从起点开始就联手HR,HR与业务部门此时就站了在统一的起跑线,在这个框架体系下一起来思考,这样,HR能更深入地了解业务,业务部门在这个过程中也学习了应有的人力资源管理知识储备。

第三、BLM需要前瞻性地思考业务战略对人力资源管理的要求,将HR真正推送到战略人力资源管理的位置。

BLM这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。这一点将人力资源日常工作与业务体系真正的关联,将人力资源上升到战略角度真正前瞻性、体系化的思考业务。对于业务部门,真正意识业务战略的实现需要借力人力资源部门,意识到人力资源的重要性,业务实现需要联手HR,这样,真正将HR推送到战略人力资源的位置。

第四、充分体现业务部门以及HRBP引导员的作用,在战略到执行中增值人力资本,构建组织能力。

从战略到执行,系统考虑BLM的八个主要内容,有一个主线,就是业务部门和HRBP开始真正思考人才管理问题,比如,如何准确预测人才需求、如何建立完善的供给机制和提升人才效能,业务部门真正思考如何选人、用人、育人,做好人才激励与留存,做好人力资本开发与增值人力资本,实现人力资本效能的最大化。

借助BLM做好高效人才供应链的人才规划

在BLM这套方法论中,业务设计是迈向执行的关键。迈入执行,我们会通盘思考关键任务、正式组织、人才、氛围与文化,执行中的“人才”是建设高效人才供应链的人才规划的重要借力点,如何借力?

1、清晰对“人才“的定义,全面体系化的思考长短期相结合的战略性人才规划。

BLM中对“人才”定义为:重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩,主要包括人才需求及其详细定义,人才如何获得、培养、激励与留存。通过以上内容搭建人才规划的主框架,包括准确预测人才需求、动态供给机制的建立、基于业务体系的长短期人才规划相结合。

2、全面思考以下问题:

我们有完成任务所需的技能吗?

这一点对组织能力进行了全面的梳理,我们可以通过高效人才供应链的全面人才盘点来完成,理出能力和技能差距,同时找出关键人才,绘制人才地图,清晰人才能力与现有人才布局。

我们有对这个业务设计必要的训练吗?

员工胜任的四大要素为价值观匹配、性格匹配、能力匹配和期望值匹配。我们首先要选对人,让合适的人上车。其次就要考虑训练体系。以业务部门为主,人力资源出方法和建议,理出符合业务设计的人才培养体系和培训计划。工作中的培养是最有效的,这有赖于提升管理者领导力和团队执行力,最大限度提升人才效能,实现业务战略目标。

我们有这种能力还是需要找外面的资源?

在供给渠道的选择上,是内部培养还是外部招聘?如何制定选择供给渠道的原则?比如选才重点及渠道、轮岗计划的制定等,人才可以横向流动也可以纵向流动。这些都是和业务紧密关联的,业务部门须清晰现有人才布局与能力差距、供给速度与供给成本,建立动态供给机制,同样,人力资源部门出方法体系。

3、运用人力资源决策数据,贯穿以上。

数据会让我们的决策更为客观,互联网以及大数据技术使得人力资源数据的获取越来越便捷,将数据贯穿人才规划的始终,明晰人力数据评估指标对业务的影响,将帮助我们更有针对性地完成人才的获取、培养、激励和留存。

借助BLM业务领先模型,做好高效人才供应链体系下的人才规划,实现了业务部门、HRBP的真正参与,真正将人才规划融入到公司的战略和业务中,同时将HR的工作提高到战略的地位。

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