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工作了几年还只有8000,人力工作你再这么做就错了

来源:光华学堂   2021-03-29 10:18:07   您是第414位阅读者

工作了几年还只有8000,人力工作你再这么做就错了。

作为人力,经常会面试哪些工资比自己高的人,心里不舒服是常态,在社会上以能力为基础,你的能力=你的薪资,所以我们要反思,究竟为什么自己只能拿这样的薪资,而不是10k,15k,20k甚至更多

Part1:人力资源现状

2020年,调查发现,全国有超过75%的HR,月薪都在8000元以下,更为残酷的是,很多HR还面临着随时被「优化」与「组织结构调整」的命运。

HR最花时间的工作

百分比

根据公司战略对人力资源工作进行宏观调控

4.6%

企业文化建设

7.0%

培训:培训需求、培训计划、培训组织实施、培训反馈

7.4%

薪酬:薪酬方案设计、薪酬数据监测与分析

7.8%

绩效:绩效方案、绩效指标设计、考核数据收集、绩效结果运用与反馈

9.2%

制度维护:宣传、组织设计、流程优化

10.9%

员工关系协调、处理劳资纠纷

11.4%

行政琐事、考勤、报表、数据整理、档案整理、名项单据签字等

20.2%

招聘:寻找简历、邀约、面试

21.5%

你的能力→工作内容→你的薪酬

看上面这个表格,究竟如何安排自己的工作呢?

事务性 or 任务型 or 建设人力资源工作

但是,如今大部分人力资源都停留在事务型人力资源工作,导致人力资源价值被低估,人力工作逐渐等于行政工作,人力资源的价值无法体现在自己的工作中。所以,人力资源工作需将招聘等事务型工作控制在20%以内,避免自身工作工人化,而多投入于企业人才培训和建设,这样也能够同时提升自身的价值,拿到更高的薪酬。

Part2:人力资源所面临的“劫难”

“劫难”从未消失

· 1996年,托马斯·斯图沃特在《财富》上提出“炸掉你的人力资源部”

· 2005年,基思·哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”

· 2014年,管理咨询领域巨头拉姆·查兰提出“拆分人力资源部”

· 2018年,任正非签发总裁办电邮:拆分人力资源部!

· 2020年,云南某企业拆掉人力资源部,批判HR十宗罪

HR“十宗罪”代表人力在企业中的形象

· 人力资源职能同质化严重

· 人力资源部不具备规划能力

· HRBP是个伪命题

· 人力资源核心制度非人力资源部写的

· “混乱”的工作方式大大降低组织效率

· 对法律一知半解

· 把招聘做成了数字游戏

· 文化是干出来的,不是感动出来的

· 培训本就不是人力资源职能之一

· HR最终以社会认同谋求职业尊严

任正非曾发布总裁办邮件——拆掉人力资源部门

2018年,任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话-任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》,拆掉人力资源部门

原本的华为人力资源部门→人力资源部+总干部部

变革

人力资源部

总干部部

关键词

建议、执行、监管、支撑

选拔、绩效、薪酬、股权

部门职责

负责规则的建议、执行和监管,考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作

要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作

上述,清晰可见拆分后的华为人力工作更为突出重点,基本的人力工作交由人力资源部,进一步的管理人力工作交由总干部部。人力资源不重要吗?重要,不然为什么这么多公司对于人力资源部门如此在意。

Part3:人力负责人应该是第二号人物

韦尔奇在书《赢》中,这样定义HR

· 他们要拥有超出自己头衔和职位的能量

· 他们必须懂得公司业务,甚至清楚每一个细节

· 他们要知道各部门之间的关系,要看得到主线暗线

· 他们要知道公司内部各人员之间的关系。

· 这是每家公司都有的无形的政治关系图

· 他们熟知各个员工及其经历

· 他们要有正直人品,不屈不挠的坦诚态度、令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端

阿里巴巴 彭蕾:做HR要接地气

9月初,网易公司倡导在内部沟通中去掉“哥”、“姐”、“总”等称呼,改用昵称代替。 随即,“富贵、旺财、二狗、小强、铁柱”等一系列接地气的昵称

Part4:赋能是人力改革的唯一方向

什么是赋能?

百度百科——“赋能”,就是给谁赋予某种能量

其实就类似培训,你不能,没事,我培训你,我让你能,通过公司的文化、公司的经济实力、公司的环境、态度等等方面,极大程度的激发员工的潜能

在这四种赋能类型的结合下,生出了目前较为成功的3种HRBP人力模式

以阿里为代表的政委型

HR多面手:

· 给员工“洗脑”,花大量时间和员工聊文化愿景、价值观,所以HRBP要足够强势

· 进基层、挖需求,有了第一步的群众基础,除了解决现有需求,他们会主动挖需求,而不是被动等业务提需求

作用:

· 懂业务:不懂业务就无法与业务经理配合默契

· 提效能:不遗余力地提高团队人效产出

· 促人才:促进团队人才增值和成长

· 推文化:推动公司价值观和文化落地

以华为为代表的顾问型

顾问型BP  V-CROSS模型:

华为对HRBP的总体要求是:服务于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长BP要把业务部门当做客户来服务,所有的工作都是满足“内部客户”的需求

如何保证华为HRBP懂业务?

所有HR必须下放到业务部门锻炼至少半年,同吃同睡同住,他们的业务流程、关键节点要了如指掌

倾向于从业务上选拔BP,通过人力资源培训认证上岗

华为HRBP六大角色——V-CROSS

· 核心价值观传承的驱动者(Core Value)

· 变革推动者(Change Agent)

· 关系管理者(Relationship Manager)

· HR流程运作者(HR Process Operator)

· HR解决方案集成者(HR Solution integration)

· 战略伙伴(Strategic Partner)

以腾讯为代表的产品型

产品型BP:

· 腾讯是典型的产品经理文化,一切为了用户,腾讯的HRBP需要有产品思维,围绕用户体验开展工作

· HR做的每一个重点项目都要是精品

· HR要有营销意识,在内部推广HR产品,同时增加业务线对HR工作的认可度

本次分享内容就到此为止了哟~

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