首席人力官高端实战班第二期

课程涵盖超过15个以上业务场景、多个大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才盘点到发展的核心价值链。

华为HR三支柱和HRBP价值定位和组织设计：可以学习和借鉴华为对HR三支柱和HRBP的理解，以及相应的价值定位和组织设置，帮助大家正确理解HR的升级变革的理念和实施路径，少走弯路。

华为HRBP方法与工具：要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。

华为HRBP优秀实践：还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。

第一部分 互联网+人力资源管理新模式

数字化黑科技在人力资源中的应用

第二部分 人才盘点、继任计划与高潜人才发展

一、IEA：人才盘点的关键思路与模型工具的应用

开局案例：X企业人才盘点的实操过程

IEA模型：人才盘点三大要素基本逻辑

模型要素I：人才信息库建设——“3+4”

I1-人才信息库：七大部分“3+4”要素

I2-人才信息库：信息库建设工作及模板

模型要素E：人才评估——过去、现在、将来

E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价

E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点

E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判

EIP工具 ：高能、重要、潜质与问题模版

模型要素A：盘点应用——人才发展与继任

A1-分布逻辑：人才盘点情况与九宫格设定

A2-应用维度：九宫格与人才发展的端应用

A2-应用维度：九宫格与继任计划端的应用

关键工具演练：人才继任图谱与场景化游戏

二、以终为始：打造高潜梯队和继任计划，做强人才供应链

技能卡片1、人才供应链(业务对人才梯队和继任计划的诉求)

案例：从战略目标到人才挑战

技能卡片2、人才复制(新业务单元如何快速成长)

解读：人才梯队和继任计划建设的目的——打造“人才供应链”(操盘技巧)

对人才供应链三大工具的效果分析

技能卡片3、看护成本(招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留)

人才供应链打造案例：X企业内部人才缺口分析及供给基本思路

三、高潜人才发展

人才入库

第一步、确定目标职位与后备职位

后备人才范围及比例建议

第二步、确定选拔标准

潜力评估：操盘企业样例(3H框架)

潜力评估问卷16项指标建议(5+11，可选择)

第三步、组织选拔考核(关注测评要素)

选拔流程样例(常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等)

常见方式2：360度测评

补充知识点：人才标准(JD、GC、CM)

常见方式3、模拟公文

第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库

提报、入库的基本策略

在库培养

案例：内部培养供给规划(出栏率的思考)

后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池

关键思路：后备人才成长的“五个看”

出库及任用

任用：三位一体操盘

基于业务的“三堂会审”模式

案例：验收考核(万达)

重要工具：后备岗位选用及保护策略(我的建议)

任用：从入职到任命的整个过程(案例)

HRBP工作方法与优秀实践

一、HRBP的价值定位 -- 华为HR变革背景

引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求

人力资源存在的问题和面临的挑战

传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破?

很多公司运作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

很多公司设置了HRBP，但是：

-只是传统HR职能模块工作的简单下沉

-成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

-被用作了部门助理，甚至是部门秘书

华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

华为对HRBP的价值新思考

工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

华为实践：Cloud BU产品部部长转身辅导，实现业务成功

二、HRBP基础工具一：BLM业务领先模型 -- 理解业务、识别痛点

HRBP的工作挑战

如何理解业务，需要在什么层面理解业务，具体需要理解什么内容，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。

华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

华为思考：理解业务的关键目的和关键方面

华为HRBP理解业务的工具模型：BLM(业务领先模型)

领导力

战略

战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计

执行

组织、人才、文化氛围

核心价值观

华为实践：苏研组织诊断，理解业务，识别关键问题点

三、HRBP基础工具二：教练式沟通与辅导 -- 外行管理内行

教练式辅导的价值

让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题

让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，HRBP要做催化剂。

教练式辅导的招式套路：GROW

视频分析：辅导PL转变认识、找到方法

四、HRBP工作第一层面：与业务领导有效对话、共识HR需求

HRBP工作模式一：与业务领导有效对话

案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话

HRBP工作模式二：与业务领导共识HR需求

案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作

五、HRBP工作第二层面：解决业务痛点、驱动业务成功

华为信念：HRBP能够实现驱动业务成功

实践：HRBP可以在部门业务战略方面发挥重要作用

视频：辅导业务领导思考经营策略

实践：HRBP可以在部门组织效率提升方面发挥重要作用

案例：组织结构优化业绩提升

实践：HRBP可以在部门人才队伍能力建设方面发挥重要作用

华为案例：骨干员工保留

实践：HRBP可以在提升组织领导力方面发挥重要作用

华为案例：小P向前冲--轻量型管理者能力提升辅导