2010年7月2日，被誉为“中层管理培训第一人”的培训师方永飞带着“新格局 新气象”以及他的品牌课程“赢在中层——核心骨干职业化提升”，登上了**杭州总部大楼•**大厦的**楼演讲厅课堂的讲台。方永飞富有激情、案例鲜活的演讲不时博得在场学员的笑声和掌声。
    方永飞分“时势变迁下企业管理的应对法门”、“管理的角色认知和素养”、“管理的执行”三个篇章，详细分析了人才断层、“新中层”角色定位、职业素养和实战技能、管理者高效执行的核心关键等问题，信息量极大。积极参加课程学习的160名学员，对课程进行了认真学习，并摘取了其中部分精彩说法——
    主管没有资格与员工一起抱怨
    主管没有资格与员工一起抱怨，这是方永飞列出的“管理人员十大天条”之首。照他的说法，主管若是同员工一起抱怨，无异于犯了“反革命罪”，这样的企业谈何企业文化、执行力和士气呢？“管理者应该明白有所为、有所不为，对下传达消极情绪绝对应该禁止，主管的抱怨路径只有一条——在合适的时机，向上级反映。”
    除此之外，“管理人员十大天条”还包括：私下议论、违背甚至攻击上级或公司的任何决策及决定；不激励、不支持、不帮助下属的工作及成长；不承担责任，推卸责任给下属或其他部门；搞部门主义，拉帮结派；信口开河，私自承诺超越公司体系的内容；任何形式的在外兼职，或外泄任何公司秘密、机密或绝密的内容；弄虚作假，欺瞒上、下级，甚至公司或客户；损公肥私，中饱私囊，侵吞公司财产或权益；纵容和包庇下属。
    违反天条，程度较轻者，记大过，取消当月所有绩效工资及奖金。程度重者，立即开除。
    “经理三忌”与“经理三问”
    经理最忌说的三句话是“差不多，再说吧，看着办”、“算了，下次注意”和“不过，我以为，试一试”，这很容易让经理和员工的角色产生错位颠倒。经理最该问的三句话是“你说怎么办？”、“差距在哪里？”和“为什么？”。
    方永飞对日本狩野博士提出的“深耕法”极为认同。“深耕法”通俗地说就是“打破沙锅问到底”。如果看到车间有一滩油，他首先会问：为什么有油？因为机器漏油。为什么漏油？因为垫圈裂化。为什么裂化？因为购买的垫圈为次品货。为什么买次品货？因为价格不错。为什么价格不错就会购进？因为采购人员是根据节约的采购资金提成的。
    经理通过5个“为什么”，追查到问题的根本原因，相对应的改善措施也从“清理掉一滩油”提升为“改变采购政策”。
    走动管理，工作现场有“神灵”
    方永飞提出的管理者高效执行核心关键中，有一项是“全员开展OEC运动”，即全方位对每一个人每一天每一件事进行控制和清理，这也恰恰是现代企业管理中最缺少的部分。而授权，是控制检查中的重要一环。
    方永飞认为，对能力不够、意愿不够的下属要说明、监管，不能授权；对能力不够，意愿很强的下属要示范、教导，不能授权；对有能力意愿不够的下属要参与、沟通，适当授权；对有能力又有意愿的下属要实行充分的风筝式授权。
    开展检查和授权时，走动管理是一个好途径，因为“工作现场有神灵”。2000年，娃哈哈集团董事长宗庆后在一片反对声中推出了“非常可乐”，但市场占有率始终停留在1%。宗庆后来到西部做调查，向村里一个小卖部大妈买非常可乐，换来一句“正宗的可口可乐不要，要仿冒的！”宗庆后亮明身份，问大妈如何才能心甘情愿地卖非常可乐？大妈说：“哪个可乐赚钱就卖哪个。”宗庆后回去后立即召集所有管理人员开会，提出压缩成本，拿出五毛钱给终端。之后他再到另外一个农村调研，指名要可口可乐，这次，小卖部老板推说可口可乐过期了，拿出了非常可乐。
    在一篇掌声中，1天的课程学习结束了，深信，160名学员带回去的是吸收与消化，更是课程的学以致用！