【光华公开课】走进首席财务官高端实战班（一）
| 上周四到周六，光华公开课《首席财务官高端实战班》圆满结束！小编整理了首席财务官的知识点分享给大家。
DAY1
全面预算管理与控制——黄海老师
营销与销售的区别：
第一章：战略导向下的全面预算管理之“道”
第二章：全面预算编制之“法”
第三章：编制全面预算所需的前期数据及取得途径
第四章：全面预算的全面管理
第五章：财务管理创新
第一章：战略导向下的全面预算管理之“道”
全面预算管理特点
全面预算管理流程
全面预算管理组织架构
全面预算编制原则
全面预算编制依据
全面预算管理理念
没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的
公司预算管理模式与公司发展目标要统一
不同时期的预算起点、重点和核心
全面预算管理特点
全面参与、全方位预算、全过程管理
全面预算管理的流程
全面预算管理组织机构
预算管理委员会
董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。
具体职责
1、 审议通过有关预算管理制度；
2、 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
3、 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；
4、 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；
5、 协调和解决预算编制过程中的矛盾；
6、将经过审查的预算提交董事会审批（有股东大会的公司，预算由股东大会审批），通过后下达正式预算；
7、 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；
8、 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；
9、审定公司年度决算（有股东大会的公司，预算由股东大会审批），并提出考核奖惩意见。
预算管理部
独立设置或在财务部内设置
具体职责
1、传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；
2、根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；
3、在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；
4、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；
5、遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；
6、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
责任中心
投资中心 利润中心 成本中心
具体职责
各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。
1、 提供编制预算的各项基础资料；
2、 编制本责任中心预算草案；
3、 监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；
4、 根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；
5、 协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；
6、定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。
预算目标体系
① 核心指标：
是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括营业收入、每股收益、权益利润率和经营性净现金流等财务指标。
② 辅助指标：
是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。
③ 修正指标：
是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。
④ 关键非财务指标：
是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标（如研发投入产出比率；新产品销售收入比率），根据各预算责任中心的特点确定。
⑤ 否决指标：
是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。
确定目标程序
①根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；
②以行业先进的以及战略规划要求的权益利润率为基准计算目标利润；
③通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利润贴近；
④以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性；
⑤ 确定股东可以接受的预算目标。
第二章：全面预算编制之“法”
定期预算方法
指在编制预算时以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。
滚动预算方法
是每经过一个期间（季度、半年），便将这一期间的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间的一种编制预算的方法。
滚动预算
增量预算方法
是以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响
因素的变化，通过调整基期项目及数额，编制预算的方法。
零基预算方法
不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。
固定预算方法
是指编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量水平作为唯一基础来编制预算的方法。
弹性预算方法
弹性预算又称变动预算，是与固定预算对应的，它是指根据预算期内可预见的各种业务量而编制不同水平的预算。
第三章：编制全面预算所需的前期数据及取得途径
销售收入预测方法
费用主要预测方法
全面预算的起点：销售预算
3.1.1 市场占有率法
正常情况下的市场占有率要素
来年的市场容量（来自行业研究报告，主要客户的预计合同量）
公司目前的市场占有率
市场容量*目前的市场占有率，得出明年的销售预算底线
公司根据发展战略，明年要达到的市场占有率
市场容量*明年预测市场占有率，得出明年的目标销售预算
3.1.2 IBM的WATERFALL预测法
3.1.3 销售订单预测法
3.1.3 销售订单预测法汇总表
3.1.4 客户咨询法
客户咨询法适用于客户较为固定，有长期合作关系的公司，由销售人员咨询其明年的订单量，在此基础上预测
组织各部门提交部门费用预算的2种方式
按会计科目表提供：
优点：简单，易理解
缺点：缺乏与业务之间的联系，难以判断
基于业务提供：
优点：易于分析
缺点：繁琐
第四章：全面预算的全面管理
案例：安徒生童话（红舞鞋）
预算责任主体的构建原则
干什么就管什么
责任可控
目标一致
区分不同层级考评原则
公司高层管理者——做正确的事
战略目标的实施、管理状况
中层管理者——把事做正确
工作目标的完成
业务人员——正确的做事
计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。
预算考核与绩效管理
预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。
预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。
预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。
考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平，并力求被考核主体与公司的利益一致。
预算考核与绩效管理
针对不同的责任中心确定不同的考核指标：
利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等
成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等
投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率
预算分析
预算分析的方法：差异分析、对比分析、结构分析、趋势分析、因素分析等
销售预算控制
产品成本预算控制
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