宝钢：十年练就传统行业E-Learning春天
| 在我们以往采访的E-Learning案例中，E-Learning较多应用于国外大型企业、跨国公司、国内金融、保险、电信等机构，而传统行业成功应用E-Learning的并不多见。宝钢却是个特例，他们的E-Learning成果获得了世界钢铁协会网上炼钢大赛第一名，全国冶金行业管理创新成果二等奖，上海市企业现代化管理创新成果二等奖。从十年前的不被认可，到E-Learning建设纳入公司信息化建设规划，E-Learning纳入公司员工培训体系。再到如今获得多项殊荣，宝钢E-Learning实践走过了不平凡的十年路。
宝钢人才开发院网络培训中心主任周胜接受采访时表示，经常有一些机构到宝钢参观后信心百倍地回到自己单位，没多久又垂头丧气来找他抱怨E-Learning很难应用起来。周胜指出，实施E-Learning其实并没有什么秘诀可言。不同企业的培训理念、培训体系不同，学习的氛围和环境也不同，所以在具体应用环节一定存在差异，但有一条是相通的，即一定要得到公司高层的认可，并得到各级人力资源部门、相关专业部门的支持。“只要坚持不懈，把握时机，E-Learning春天一定会到来。”
对标找差距
李桂云：一些人曾把宝钢比喻为“制造行业中的E路先锋”，听到这样的评价您有何感触?
周胜：作为位居全球钢产量前列的宝钢，我们已经连续七年进入世界500强之列，并再度当选“全球最受尊敬的公司”，先建校再建厂，这是宝钢一直保留下来的传统，E-Learning在行业里得以成功应用，与这样的背景是分不开的。在国内制造企业，特别是央企，应该说宝钢的信息化还是走在前列的，不论是办公系统，还是电子商务、知识管理。因此，整体来看，我们做得不错。但“先锋”可能谈不上，跟一些跨国公司相比，我们有一定差距。譬如韩国的浦项钢铁集团，虽然其在E-Learning方面的起步比我们要稍晚一点，但是发展得非常快，应用方面做得也非常好。通过对标，我们看到了差距。所以，“先锋”更多的是对我们的一种鼓励。
李桂云：目前E-Learning多应用于金融、保险等行业，与这些行业相比，制造业的培训特色体现在哪些方面?
周胜：E-Learning在金融、保险行业的应用很成功，值得我们学习。但作为制造业，员工培训有其自身的特点和规律。我们的培训特色主要体现在几个方面。
第一，我们的E-Learning是作为公司培训体系的一个重要组成部分。从ASTD的数据来看，国际上大型组织E-Learning所占培训的比例是35%，遵循国际普遍规律，目前我们也是控制在35%左右。
第二，我们的E-Learning是员工能力提升的重要手段。集团下属部分子公司已经建立了基于员工能力素质模型的课程体系，员工可配置个性化的学习课程，E-Learning大大提高了员工学习的自主性。
第三，它是跨地域学习的一个选择。宝钢各子公司分布在全国各地，在江苏、浙江、广东、新疆都有生产基地，有海外公司，还有分布在国内几十个省市的服务单元，他们的学习怎么办?远程方式是一个必然的选择。
第四，它是对公司知识管理的极好支撑，是实现知识积累、共享和知识推送的主要工具。
另外，它是非常好的缓解工学矛盾、减轻集中培训压力的方式。按照每年12万人次的培训量来计算，我们人才开发院每个工作日就要培训2千多人，这是不可思议的。但采用E-Learning的方式，我们每天的面授培训量就减少了500人左右，成本大大降低。
李桂云：关于投入产出的问题，不同人有不同的观点。一种观点是，从短期来看，E-Learning是节省成本了，但长期的话，随着平台功能的逐步完善、课程资源的补充，它的投入也是很大的，不比面授少多少。从宝钢的实践来看，情况是怎样的?
周胜：我们从两个角度计算了一下，首先是从员工机会成本来算，由于员工的E-Learning学习是业余进行的，也就是说学习没有影响工作，因此每年公司员工机会成本降低高达好几千万元。其次，系统平台和网络课件是要投入，但这个投入不是一次性的，至少要用两三年或更久，器材也一样，所以下一次的更新一定是在几年以后。这样看，我认为E-Learning还是比面授成本要低得多，目前看宝钢每年在E-Learning方面的投入大约是面授培训的1/8左右。
“培育”时机
李桂云：作为一位行业资深人士，您对E-Learning在行业中的有效应用，最深的体会是什么?
周胜：坚持不懈，把握时机，春天一定会到来。为什么这么说?2000年5月，宝钢多媒体网络教育中心成立，7月，宝钢E-Learning平台正式上线运行。从2000年到现在，我们已经做了十年。经历了2000年-2003年的起步阶段、2004年-2005年的推广阶段和2006年开始的发展阶段，宝钢E-Learning走过了十年，从最初的不被认可，到如今宝钢提出了打造数字化宝钢的目标，辛勤付出终于结出希望的硕果。2010年，我们实施完成E-Learning培训项目(课程)341门，培训学员5万多人次。
起初，我们做得相当辛苦。在平台上放了一些课程，鼓励大家去学，但没有什么效果，也不受关注。即使在这样的不利环境下，我们还是坚持了下来，今年不行，没关系，明年继续做一些宣传，做一些包装，等待时机。随着制度和流程的不断完善，我们的情况也逐渐有改观。2006年，我们终于迎来了一个大好机会--新进大学生培训。
我们跟人力资源部一起策划，做了一千多名大学生岗位实习阶段的培训，为期一年半。要求他们每年固定学习一定课时的E-Learning课程，考试不合格者，实习期的转正将要推迟。分布在全国各地的一千多名大学生接受了这个培训，由于基础好，适应这种学习方式，所以培训的效果相当好。这件事影响非常大，E-Learning这种培训方式也因此受到了从公司领导到人力资源部门，再到员工的关注和认可。
也就是从2006年开始，宝钢的E-Learning迎来了它的春天，公司不仅把E-Learning纳入到公司的培训体系，还将这个成功培训方案写入了《关于加强宝钢新进大学生培养工作的指导意见》。
李桂云：传统行业应用这种现代化的手段，历时十年的磨砺与考验。在坚持过程中，您没有困惑吗?
周胜：谈到困惑，我觉得首先就是观念和信息化的能力完全不同，这是一个比较大的困惑。如果到电信行业、IT行业，说上网做一些事情，这是很正常的事。但在传统制造业不同，员工的信息化能力要弱一些，很多员工家里甚至连电脑都没有。第二个困惑是E-Learning对面授的培训体系，特别是面授教师的冲击很大。一方面，在内容上，无论是管理，还是技术，E-Learning是全覆盖的，这就导致了冲突的发生。另一方面，老师们也有疑问--你们E-Learning都搞了，还让我干什么，所以老师们很反感。冲突在开始的几年比较突出。现在来看好多了，老师们慢慢地接受了这种形式和方式。三是与管理体制和制度之间的一些矛盾。几乎我们所有的体制和制度的对象都是支持面授，它不支持E-Learning，甚至跟E-Learning是矛盾的，这块阻力也是比较大的。
李桂云：您提到对面授培训体系、面授教师的冲击，具体来说，你们是如何缓解这个冲击的?
周胜：实际上是做了一些引导，让他们消除“有了E-Learning培训，面授教师就没饭吃了”的疑虑，让他们明白实际上我们只是把部分成熟的、适合网上学习的课程作为网上资源供员工学习，而不是所有的课程，他们同时可兼任网上辅导教师。第二，让老师们知道，把内容拿出来做成课件，这是你的成果，也是新的尝试与体验，从这个角度去鼓励他们。第三，在机制上要求和鼓励教师以混合的形式来形成课程体系。我们目前正在把这800多门基础课程逐年的网络化，现在已经达到了百分之五十多。
人才开发战略下的E-Learning发展
李桂云：目前一些高校希望与企业开展非学历方面的培训，据了解宝钢在远程学历教育方面已与东北大学、上海交通大学等合作多年，在远程非学历方面是否也有合作?高校参与企业非学历培训需要破解哪些难题?
周胜：在优质资源较少的情况下，我们选择了跟一些院校开展远程学历教育，近几年随着可供选择的大学资源越来越多，我们把更多的选择权留给了员工。与高校开展的远程学历教育的合作，会逐渐退出，而把更多精力放在员工的非学历培训方面。我们绝大部分课程都是由人力资源部门、现场员工提出实际需求后，按照专业教师的要求，现场编写的。课程开发出来以后，有的做成课件供员工网上学习，有的则进行面授。我们每年开发课程的量很大，都在一二百门左右，有很多是针对宝钢的特定人群的特殊需求。从需求出发，密切结合企业实际，才有针对性。针对性有了，才有有效性。培训要有针对性，还要有有效性。针对性谁来保证?人力资源部门提出需求，保证针对性，有效性则由培训部门来保证。
高校参与企业培训最要突破的就是针对性的难题。高校资源都是针对全国各地、每个城市都适用的。哪个高校的哪门课程对我们来说是适用的?很难说。所以主要是针对性的问题。这点对于高校来说，解决起来难度相当大。
李桂云：在资源建设方面，宝钢有何成功经验?对平台和课件供应商您有何建议?
周胜：我们通常把基础设施建设比作是铺“路”，系统比作是“路”上的“车”，而资源即为“车”上的“货”。宝钢E-Learning培训建设注重“路”带“车”、“车”促“路”、“路”、“车”、“货”并重的发展原则，逐步形成了具有宝钢特色的信息化资源保障体系和资源共享库。
在课件资源建设方面，我们通常是结合各部门的需求，自建课程，因为我们人才开发院本身有较为强大的师资队伍。课程开发主要依托公司内部的兼职教师(专家)，有价值的课程会现场录制流媒体课件，网络课件入库管理，实现知识经验课程化。并通过专家咨询、专家博客、实时交流、主题研讨等方式完善资源的进一步积累。
我们采购的课件不多，大约20%的比例，都是基础类课件，我们会选择比较固定的合作伙伴。长期合作后，他们会很快理解我们的想法，形成的风格、格式、框架等也比较合乎我们的要求。同时我们会用专门的教师与他们对接，老师不参与课件的具体制作环节，主要结合培训需求，与内容提供方沟通，参与教学设计和脚本撰写，以便课程更具有针对性。
对于平台提供商而言，我想针对那些刚接触E-learning的企业，他们应该更多扮演咨询者的角色，为企业排忧解难，答疑解惑。而对于我们已经开展E-learning的企业，倾听需求，完善功能，共同成长应该是关键。我们平台的一些功能，如离线学习，辅导教师的短信提醒功能，管理区域、学习区域、交流区域的划分等，对平台提供者而言需要个性化定制，尽管做起来很辛苦，但对他们也是一个重要积累。
李桂云：宝钢人才开发院的定位是作为员工教育培训基地、公司管理研究的基地、员工创新活动的基地，E-Learning除了在教育培训方面发挥一定作用，在其它两个方面是否也有所作为?
周胜：2007年8月，宝钢教育培训中心更名为宝钢人才开发院。人才开发院的定位是宝钢的员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。我们要把学院建成传授价值理念、共享知识经验的讲坛;传播最佳实践成果、助推管理变革的智库;同时它还是传承创新成果、激发创新活动的平台。除培训外，E-Learning做的主要是一些支撑性的工作。比如公司的管理研究成果最终要跟研修结合在一起，即管理诊断、研究和研修三位一体。既然是三位一体，我们就要把成果课程化;对于员工创新活动这一块，我们同样是做一些支撑，为员工创新活动搭建平台。譬如对一些创新的理念、方法，我们通过知识管理的方式进行实时的发布与共享。
人才开发院建设的最终目标是聚焦在围绕公司战略来提升公司绩效上。一方面要做好支撑公司战略实施，另一方面要支撑公司实现员工与企业的共同发展。怎么把公司发展战略化解成员工职业发展和能力提升需求，从而形成公司的培训计划，这是公司人力资源部门和企业大学集中要解决的问题。我们的E-Learning也正是围绕这样的目标开展工作。
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