课程收益
课程特色
本课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任职能部门总经理、区域副总经理、企业大学院长的多重管理经验,课程中所有观点、案例均为讲师本人集合不同行业经验、人力资源发展趋势亲身经历总结,获得了多家500强企业高管的认可,对业务产生了积极推动。
篇章涵盖人力资源与业务协同、打造有价值的人力资源工作的一系列创新思维,围绕“道、法、术、例”,精心总结了多个标杆企业操作案例,是一门极其务实、创新的人资思维开拓课程。
课程内容
第一单元:战略性思考——从战略及业务视角建构人力资源工作(职责)
大集合:业务单元与人力资源协同槽点语录
基本观点:人力资源与人力资源部(没有最好的人力资源管理,只有最适合的人力资源)
职业经理人在公司需要管理的三项资源
以终为始:如何从最终目标解读人力资源工作?
战略定位:人力资源六大模块关联关系与终极目标
如何思考人力资源与战略、运营的承接关系——业务与人才的双维度(全盘认知)
技能卡片、业务与人才的双维度
起点模型、“招培借留”的基本逻辑
Model2、我们如何为组织赋能?
案例:组织赋能的四个方向
观点:战略、业务视角下的人力资源工作
第二单元:双P模型——人力资源工作新起点(分工)
X企业协同案例(平台与选手工作的区别)
双P模型拆解:人力资源工作新起点
全盘思考:如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点?
建议:人力资源工作的协同落地的专业细项
观点:业务管理者与人力资源部门的交互作用
第三单元:三种角色——人力资源基于战略与业务的定位(角色)
问题:人力资源部在业务团队面前的角色是什么
HR基于战略与业务的三种角色定位
案例:我们如何理解“政委”这一角色
案例:拔了翅膀的鸟
案例:X企业的政委机制
作用于反作用:政委与业务经理什么关系?
政委与传统人力资源
政委核心能力都是那些?
政委体系适合什么样的公司
对“政委”的三种常见管控模式
延伸:对HR三支柱的思考
第四单元:懂业务:提升业务理解,成为价值导向型业务伙伴
三懂——对“业务伙伴”的三项素质要求
观点:什么叫人力资源“懂业务”
问题:人力资源有哪些了解业务的渠道?
“懂业务”的三个关注点
图表:专业导向VS动机导向的差异化模型(结合案例)
观点:兼具专业性与动机导向的“管理建议”
观点:平衡专业上的快与慢
案例——极端加速法:让人才跟上组织的步伐
极端加速法的前段思考:扶上马、送一程
极端加速法的后段思考:学中干、干中学
内外平衡——某企业负责人遇到的问题
快慢结合——HR专业行为的实施节奏
无利不起早:如何找到有效的价值(语言)切入点?
无利不起早:我如何从业务视角解读人力资源工作
观点:人力资源是一种管理工具,而非一个部门
第五单元、懂组织:建立经营意识,通过协同与数据推动价值
“懂组织”的三个关注点
案例:变业务对人才的推力,为人才对业务的拉力
四选一:关于协同障碍的本质:
案例:一个优秀的HR推动案例
案例:如果是你,你怎么做?
图表:组织内部协同的“六大工具图”
通过“客户触点”思考工作场景:如何能使工作做得更好
重要技巧:在今后的工作里,同步设计出“管理者通道”
“懂组织”的第三个关注点,则是“凡提出问题者,必附带建议”
我眼中的人力资源数据的“三张表”
CRE——人力资源数据的“三张表”
第六单元、懂人性:专业导向+动机导向,工作协同+情感协同
协同工作的四类关系、两大维度(工作类协同、情感类协同)
思考点:对协同背景的分析
处理好资源有限下的分配问题
第七单元、蓝天之上:管理者承诺与价值交换系统的建设
提示、蓝天之上(关于协同获取组织动力的两项工具)
场景:小王不来了
场景:“小王不来了”的五种错误处理方法
技巧:“管理者承诺”的四项应用及关注点
技巧:“价值交换系统”的基本逻辑
反求诸己:我如何使用价值交换系统
全盘视角:HR与业务部门有效联动的九大方式
与大家共勉:人力资源工作的价值=HR实施人力资源的专业度*管理者承诺
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主讲讲师:何欣 | |
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人才战略:人才战略规划及落地实施之道 动态人才管理的体系与实施策略 人才引爆点:关键业务及管理人才培养策略 人才盘点与继任计划实操策略 重新定义培训:基于业务的培训体系建设与管理创新 |
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