| 回顾E-Learning在中国企业的应用不难看出，随着市场环境和企业需求的不断变化，E-Learning不断完成它的升级换代。2010年的企业E-Learning市场也不例外。同之前相比，E-Learning与人才管理及知识管理的深度整合成为今年最大的一个亮点。这个趋势在“企业E-Learning卓越实践高峰论坛”的几位演讲嘉宾的发言中得到了充分的体现和最好的诠释。
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在论坛中听到的精彩案例和卓越实践，让听众深感E-Learning绝不仅仅只是个技术平台，它让企业在内部运作和市场运作中得到的点滴智慧，通过培训和学习造就的不同人才汇集起来，由涓涓细流汇集成巨大的能量，点亮了整个企业的智慧之光，让企业面对复杂多变的产品和市场时，变得如同具有多种智慧的将军一样，应付自如。
两条路径驱动知识之轮
无论是考虑该不该上E-Learning平台、该上什么样的E-Learning平台，还是反思E-Learning平台对于企业的价值何在、究竟应该在人力资源管理起到什么作用，归根结底，每位已经从事或者即将从事E-Learning的人所纠结的问题有二: 一个是人才管理，一个是知识管理。或者说，所有企业实施E-Learning无非就是解决这两个关键点。
人才管理和知识管理是E-Learning发展的两条主要路径。《2010中国企业E-Learning应用研究报告》指出，企业E-Learning 应用在朝目标应用的发展过程中，呈现出两条明显不同的路径: 一些企业在E-Learning与绩效的结合、岗位能力模型的结合以实现促进人才发展与管理上有着明显的需求;另一些企业则在多种学习方式的引进、促进非正式学习实现知识管理上有着明显的需求。
深圳航空公司实施E-Learning的路径——以人才发展为内核建设LMS(学习管理系统)，明显属于第一种。这是由航空公司培训的特点决定的，譬如具有严格的岗位资格训练体系、具有相对独立的训练中心、具有不断复训维持的特点等等。如何运用一个平台来完成这么复杂的工作?深圳航空公司把所有问题归结为一个链条，那就是某员工在什么岗位的什么级别上——他应该具有什么能力——这个能力要通过什么样学习活动来实现——如何来组建这个学习活动。然后，根据人力资源所确认的岗位，培训部门构建了相应的能力池、项目池和课程池，并在此基础上构建了资源池。最终，通过把能力池中的能力模块同项目池中的学习活动模块对接，找到相应的课程和资源完成培训。也就是说，深圳航空公司培训部通过E-Learning和人才管理的深度整合，把日常培训工作转化为平台语言，实现岗位与能力的无缝对接，进而让员工清楚自己的职业发展规划，为企业提供人才分析和能力分析，为员工和企业带来收益。
知识管理就是通过运营知识，把好的创意、好的点子、好的经验转变成企业的生产力，最终转变为企业价值。论坛中，无论是天狮集团提出的冰山理论还是招商银行八大系统之一的知识管理系统，还是爱立信中国学院提出的E-Learning2.0概念，强调的都是企业知识的管理，是互动和共享。可以说，知识管理是把个人知识转化为组织智慧的有效途径。这一观点已经被越来越多的企业认识到并主动转化为实际行动，进而为企业战略发展服务。
知识管理点亮组织智慧
知识管理的价值何在?举例来说，针对一个客户，一名工程师做出一个方案。到另外一个客户时，可能有40%是相似的，但这项工作却是由别的工程师来完成，所以一切都要重新开始。到第三个客户时，可能有20%内容和第一个客户的方案相似、60%内容与第二个客户的相似，如果不是第一个或第二个工程师来做，其他工程师就要花费同样的时间去做第三个客户。但如果从第一个工程师起就把相关的内容整理出来，那么大家就可以相互学习和再创造。这就是分享的价值。
知识经济时代，知识的管理和运用已成为构建企业核心竞争力不可缺少的因素。知识管理的对象是知识，而任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成的一个螺旋上升的闭环，被称为“知识之轮”。所以，知识管理的价值不仅仅体现在知识的共享上，更集中体现在自有知识和共享知识碰撞过程中的知识创新上，即在追求员工知识最大化的基础上，实现知识的增值。简而言之，知识管理的价值就是点亮了组织的智慧。
那么，实现知识管理的关键问题是什么，或者说如何驱动“知识之轮”呢?专业人士指出，文化、管理、技术三者是不可或缺的要素，但关键还是看企业文化与知识分享的文化匹配度，与此同时还要很好地把握员工需求。
人才是河流不是水库
人才管理和知识管理虽是两条路径，但目标却是一致的。企业会因组织、人员等方面的特点在实施E-Learning过程中选择不同的突破点。虽然实现方式不同，但殊途同归，企业实施E-Learning的最终目标是一致的，即实现E-Learning与人才管理及知识管理的深度整合，建立企业的学习或知识门户。
美国宾州大学华顿商学院教授卡培里曾提出: 不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理;不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。也就是说，企业不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪资、团队建立等等影响员工流动的方向以及频率，与此同时，通过推动知识管理、建立企业知识共享机制，来强化企业的核心竞争力，才是“流动”之后人才管理的一个解决之道。
由此可见，人才管理和知识管理是一种耦合的关系，在未来一年或几年，E-Learning的两种不同的实现方式相互融合也不无可能。但无论企业E-Learning如何发展、如何变化，有一点是始终不变的，它不适用于拿来主义，好的探索和经验都是本土化改造之后的产物。
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