如何在企业内部有效地推广使用e-learning
| 当E-Learning向m-learning(移动学习)进一步演变时，中国的E-Learning事业还没有在起步阶段走稳。如何选择内容和平台，如何在企业内部有效地推广使用，这些最基本的问题似乎被“E-Learning市场是个庞大的蛋糕”所掩盖。 “很多企业都在谈e-learning，但他们很可能是受到了供应商的误导。就像别人都说雅马哈的家庭影院好，我就把它买回家。可是买回后才发现，自己可能几年内都不会用它。对很多企业来讲，e-learning项目可能并不是它真正需要的，也可能是它不知道该怎样用。”经过几年的发展后，回头再仔细地分析这个市场，才发现也有泡沫，北大青鸟教育有限公司副总裁李枝琳说。 然而，概念的普及似乎比概念的应用还要快几十甚至上百倍。 在三、五年内的时间里，经过外企的示范和厂商的推销，e-learning的概念似乎已经被普及开来。表面看来，e-learning这朵玫瑰似乎已经到了怒放前的瞬间：一方面，除了IBM、思科早已经在中国布局之外，国外其它各大e-learning系统提供商也纷纷以合作或独资的形式挤入中国。另一方面，国内一些新兴在线网络教育公司也开始启动自己的e-learning业务。资料显示，目前国内直接从事e-learning业务的公司有几十家，主要集中在北京、上海等大城市，而间接从事e-learning，提供系统设备和软件的公司则达上百家。 e-learning的即将“绽放”，似乎让供应商们摩拳擦掌乃至暗中较量。在市场一片繁荣之下，供应商们却忽然意识到，仅仅是概念的普及，并不能给市场带来利润的增长。 李枝琳的说法也许会被很多同行所不认同，但e-learning不能在企业中很好地得以应用，却是供应商们不得不承认的事实。 “很多企业认为把平台和内容买回来就可以发挥e-learning的效果，但几年过去了，并没有看到e-learning的效果。就像培训经理，把买来的几百本培训教材堆放在培训教室里一样，有谁会来读呢?使用率、完成率很低，是所有使用e-learning的企业都遇到的问题。”汇思软件总经理林大伟先生说。 e-learning在中国市场到底走入了哪些误区? 内容缺失谁之过? “企业在应用e-learning过程中，最大的困惑是内容不足。企业不是没钱上e-learning系统，而是上了系统后无法充实内容。很多企业e-learning系统已经实施了三年，花费2000多万元，但其所有内容不到20门课程。”在东方华达总裁汪富平看来，内容缺失是造成e-learning使用率低的关键原因。 内容缺失是业界对企业使用e-learning效率不高的共识，但对缺失的原因却看法不一。 “很多企业夸大了平台的作用。一些供应商让企业先上平台，之后再考虑内容，造成了因果关系错位;还有很多供应商并没有什么内容，却打出咨询公司的旗号与企业签定合同，造成企业上当受骗。因为很多企业还不了解e-learning到底是怎么回事。企业很容易选错平台和合作伙伴。”李枝琳同样认同，企业HR总监在推行e-learning过程中，应该明确平台是围绕着内容需要来建立的。“很多企业在这方面存在误区。就像开发土地一样，我们不能先修条路，之后再考虑建商场和游乐园的事情，不能走一步、建一步。因为平台的建设需要很长一段周期，如果供应商没有向企业传递如何正确实施e-learning系统的信息，企业就对系统建完后该如何使用没有想法。稍一拖延，大量的时间和金钱就都搭进去了。没有很好地做统筹工作的企业，是大多数企业都没有成功的原因，而很多国企就是在这样做。”李枝琳一针见血地指出。 但在汪富平看来，造成内容缺失的原因却在于平台的选择上。“很多企业引进的e-learning系统是国外的，其标准比较高，因此不能兼容国内课件。就像前些年购买国外的DVD机器但不能读取国内的光碟，而国内的DVD却能更好地读取一样。企业建立了这样的平台，就不得不花钱去买与此相匹配的课程，但是这些课程也是从国外引进的，所以费用很高。因而造成e-learning使用率非常低。” 持不同观点的人，还有华点通集团总裁郭阳道。 “平台不是问题，关键是课程内容的选择。很多企业认为低成本就好，把花10块钱买的光碟也挂在网上，把e-learning当做图书馆，有哪个员工会有兴趣呢?企业要清楚培训的需求在哪里。如果是涉及到心态的培训，e-learning是做不到的。” 标签：e-learning 企业战略
在内容缺失上，与郭阳道一样，李枝琳也认为企业是造成内容缺失的责任人之一。“由于信息不对称，很多企业把电视大学里录下来的课程当作e-learning课件，在国外看来这是很荒谬的事情。课件应该是个作品，把所要讲述的内容通过文本、图片、声音等多种技术手段来充分实现人机互动，是学员自主学习的一种形式。受传统培训的影响，很多企业在选择课件时，首先考虑的是企业能接受的价格和员工更容易接受的程度，因此视频成为他们的选择。”李枝琳说。 e-learning供应商们对造成内容缺失的看法可能并不一致，但有一点是达成共识的：内容缺失是影响企业有效使用e-learning的直接原因。 谁该实践e-learning “美国的大企业几乎100%都在使用e-learning，并且500人以上的公司使用e-learning的也已经近90%。中国共有企业3000多万家，但使用e-learning的企业不到总数的万分之一，在大型企业中使用e-learning的应该在千分之一。”汪富平这样描述e-learning在国内外的使用现状。 能够节约成本且能突破时间、空间限制的这种培训方式，在中国运用之比例着实让人感慨。 然而，并不是所有的企业和所有的培训都适合e-learning。 “e-learning的定位是为企业未来发展中存在的员工普遍能力不足的培训，而不是高端培训。对于普遍能力不足的培训，e-learning才能发挥最大效应，这是e-learning大众化的一面;但e-learning又有个性化的一面。比如在一段时间内，员工都在培训，但每个岗位需要的培训内容是不同的。如果以传统的培训方式，要么不能实现“个性化”，要么成本很高，只有e-learning才能解决大规模、个性化的培训。”李枝琳说。 而在汇思软件副总裁谭乐文先生看来，e-learning更适用于人员多且分散、产品更新较快的企业。“企业产品的更新速度很快，可能每年都要推出几十种甚至上百种新产品，每一新产品的推出都需要给企业内部的技术支持、销售人员、渠道销售、最终端客户技术维护人员和使用人员进行培训。而他们分布在全国各地，所以需要通过e-learning来快速传递产品的知识。” e-learning适合中小公司使用吗?在建设e-learning企业平台这一过程中，平台设计、课程制作、师资培训等都需要耗费大量资金。对于大公司，分摊到每个员工身上的数量可能很少，但对于小公司可能就很多了。因此小公司使用e-learning在成本节约方面并不是那么明显，甚至可能会比传统的培训方式花费更大。 但供应商们普遍认为，中小企业也可以不用花费太多的钱就可以享受e-learning。 “大、中、小企业都适合使用e-learning。大型企业可以通过购买e-learning系统并自己管理来实现培训;而小企业可以通过托管的方式，登陆公网购买账号来实现e-learning的学习，只不过是这个网络学院不在企业内部而已。”汪富平说，东方华达就在致力于完善这样一个平台。“东方华达的客户中，几百人到几千人的企业都有，只不过结构构成不一样——几百人的都是管理型公司，需要大量接受新的信息。我们不会因为有大客户的单子就不接小客户的生意。事实上，小客户的推行速度更快。” 但在中国，更多的中小企业却不能真正了解e-learning，这是造成e-learning市场拓展慢的重要原因。 “中小企业分布很广，而e-learning供应商又不多，所以让更多的中小企业了解e-learning是很困难的。怎样把资源整合起来，并且把信息传达中小企业，是急切需要做的事情。很多企业都想做这件事情，但都遇到很多障碍。如果谁能解决这个问题，谁就是大赢家。”汇思软件总经理林大伟这样断言e-learning市场的未来。 “其实，一些有地理和组织关系的协会可以通过团体的方式成立平台，让其所属企业共享通用知识，并根据参与程度给成员企业不同的回报。所以协会可以成为很好的运营商。”东软集团北方区业务总监马玄武也认为市场期待着更多的运营商出现。 标签：e-learning 企业战略
即便中小企业可以不必花费昂贵的金钱购买e-learning系统也能享受其在培训方面的好处，但李枝琳似乎并不赞成中小企业使用e-learning系统。 “e-learning的发展应该与企业的经济环境紧密相关。哪些企业需要给员工大规模的培训?肯定不是成长型的企业，小公司首先想的肯定是赚钱。而那些走在浪尖的企业，如电信、银行，已经很成熟并且与国际接轨、面临着国际竞争的公司则需要。比如在上海外滩，有很多国有银行和外资银行，与外资银行给客户提供的一对一的服务相比，国内的银行在服务态度、服务环境等方面都面临很大压力。所以国内银行需要通过e-learning解决这些内部问题。e-learning不适用于成长型企业，而适合成熟的、跟国际接轨的企业。成长型企业可能需要滞后一步再考虑e-learning的事情。” 供应商们对中小企业是否有必要使用e-learning都存有争议，看来中小企业更应该仔细思量了。 “洗脑”从“上”开始 “员工通过e-learning可以学习插花、炒菜，但这和公司又有什么关系呢?e-learning应该和公司的战略挂钩。”华点通集团总裁郭阳道指出，把e-learning与企业战略相结合来提升企业竞争力，才能真正推广e-learning。 “很多企业认为从技术上可行就能推广e-learning，但国际上的做法并不是这样的，它们更多的是从如何帮助人和组织提高绩效的角度考虑。假如说今年公司的战略目标是提高顾客满意度，那么从每个人不同的岗位、职责上来进行培训，以满足提高‘顾客满意’的战略，并以此来体现培训的绩效。也许学习插花、炒菜使得员工的满意度提高了，但这和顾客满意度有什么关系?”郭阳道认为，企业使用e-learning时，要找准企业和员工需求的契合点。 在郭阳道看来，企业不仅要知道e-learning能降低成本的优势，更应关注引进e-learning能否增值，而要实现增值，必须把e-learning和公司的整体战略目标相联系。 “像思科公司，把e-learning融在了客户终端里，才真正发挥了它的优势。”东软集团北方区业务总监马玄武说，“很多国内的企业把e-learning只用于基本的培训。国外的企业已经把e-learning深化到整个业务流程中，把其上升到知识管理的高度。国内企业是哪里需要就在哪里使用，缺少战略性、高层次的运用。”在马玄武看来，思科是第一家把e-learning完美运用到从企业自身、销售渠道到终端客户以及那些从事网络行业的技术人员身上的公司。在一些行业及一些产品上，客户服务支持是一项极为耗费人力、物力、财力的工作，并且又是企业销售中非常重要的工作。如软件业，微软、IBM等这些企业每年都花费大量的人力、财力在技术支持上，如果它们能够通过e-learning的方式来教育培训客户学习使用它们的产品，那对企业成本节省甚至可能会超过员工培训方面。“国内企业很少有设立e-learning部门和专员，大多都是由培训部门兼顾的，并且大多数企业认为e-learning的投入是一次性的，事实上应该是持续性投入。企业不应该把e-learning部门看作是成本部门，而应该是非盈利性部门。通过内部结算、虚拟货币等形式来支撑e-learning日常的运营、扩大和外采。” 把e-learning“放在战略的高度”似乎是供应商强烈给予企业的建议。 “如果e-learning仅仅掌握在HR手里，只是学习的工具，就不能起到应有的效果。国外e-learning为什么发达?因为e-learning被企业高层充分重视。”在汪富平的经验中，只要是副总直接出面洽谈e-learning项目的，从立项、使用到推广的过程都很迅速，项目的使用效果也都比较好。和郭阳道一样，汪富平认为“洗脑”要从“一把手”开始。 缺乏有力的牵头人，缺乏正确的负责人，似乎成为诸多使用e-learning企业的通病。 “很多企业买了一堆产品没有用，更多的是因为意识上的问题——在很多企业里，e-learning被看成是由IT部门来负责IT项目，其实应该是培训部门的事情。很多企业都是由IT部门去采购e-learning系统的，但采购之后发现责任人不清：是IT部门还是HR部门?往往会出现这样的内部沟通问题。在中国，有三分之一的企业是由IT部门来负责e-learning，这是错误的。”汇思软件中国总经理林大伟说，很多人都问在国内做e-learning成功要具备哪些条件，他认为首先是要明确负责人是谁。 标签：e-learning 企业战略
企业要真正把e-learning推广开来，首要的问题是找准负责人，其次才是怎样找到精美的课程，似乎是供应商们的共识。 弥补课件? “在国外诞生了一个新词语——‘快速e-learning’(Rapid e-learning)。通过某种软件企业可以自己低价开发定制式课件。”汇思软件副总裁谭乐文说。 内容缺失成为制约企业有效使用e-learning的重要因素，供应商们都在为解决此问题寻找办法。 “供应商不能完全解决内容缺失这个问题，因为供应商也是在做生意，只有市场足够大，我们才会去开发相应课件提供给企业。而如果在企业购买课程时，把课件开发工具提供给客户，让企业内部的人来开发定制课程。根据企业的情况，在通用课程的基础上加入自己的东西，这是汇思软件过去几年在做的事情。”在谭乐文看来，每个企业的e-learning课件需求，有80%是通用的，供应商可以提供;而剩余的20%个性化的需求可以通过课程软件自己解决，这样做也可以保证企业的知识安全性。 但是李枝琳认为，企业在使用e-learning时，应该更注重解决的是通用素质，企业还不必去定制课程。因为在产品差异不大的现实环境中，比拼“个性”似乎很难，重要的是补足通用素质中的“短板”。 “比如对联通来说，UP新势力是其特色业务，可能做这方面的培训需要做课件开发，但我建议应该放在后期。先解决短板问题，再去想开发专业培训。中国联通应该先与中国电信比较一下，员工在技术背景、服务态度等方面有哪些差距。供应商就像医生，它能够有预见性地告诉企业，危害其健康的潜在因素在哪里，并给出合理的推断，提出相应的课程。对大多数企业来讲，这就足够了。供应商关注的其实就是市场竞争最激烈的，企业最需要的。” 是购买，还是开发，供应商们的建议也许让企业更加犹豫。而汪富平认为高兼容性的平台是解决内容缺失的有效手段。 “企业所需的内容来源无外乎外购和开发。东方华达把自己的几百门数千课时的课程都已经按照专业归纳好，企业可以从庞大的内容库中选择课程，迅速建立起自己的网络商学院。并且，东方华达的平台兼容性强，企业在选用课件的同时，也可以自己上传很多课程，导入到e-learning系统内。在兼容性强的平台上，企业能够拥有庞大的课件体系。” 与通过丰富课程达到有效选择以提高效率的方法相比，李枝琳的观点似乎是倒置的。他强调要先明白需求，再构建平台和内容。 “西方在对过去几年e-learning的实践中总结出，企业使用e-learning需要走四个阶段。首先是体验式阶段。这种体验首先要求培训主管要通过花少量的钱容易操作的项目，来了解e-learning是如何实施、如何培训、如何评估的。在一、两年的体验学习中，不要投钱去买平台和内容建立IT项目，因为建平台是非常庞大的工程。在有学习体验后，扩大规模，来明确企业需要何种e-learning平台。第三阶段，清晰地知道自己的需求后，再购买、建立平台。第四，才是按需学习。在这个过程中，需求是主导，因此，使用e-learning并不一定要达到多少课件。” 在李枝琳看来，用明确的需求寻找匹配的平台才是e-learning有效发挥作用并得到更广泛推广的根本。 Google自己的金矿 “要不要通过e-learning建立公司内部的Google，去发掘公司的金矿?”郭阳道向企业提问。 “企业使用e-learning是为核心竞争力服务的，是要让企业的知识流动和沉淀下来，而基于e-learning构建知识管理体系是最可行的。像奥美一样，设立知识管理专员，对企业的知识进行梳理，基于企业的需求，构造自己的知识概念。”东软集团北方区业务总监马玄武替企业回答。 真正的e-learning是一套完整的专家知识管理系统，它首先要做的是分析每个学习者的资料，根据这些资料得出学习者的学习需求，然后从学习库里面调出这些需求材料，以一定的方式监控学习者，并且最终考核学习者的学习效果。事实上，e-learning本质上是一种管理机制，从课件的制作设定，管理分析制度的建立，都需要针对不同的企业做大量的调研分析工作到这样才能取得好的培训效果，它的最终目的是让员工得到他应该或需要知道的知识，马玄武说，东软集团倡导企业在e-learning基础上进行知识管理。 当e-learning向m-learning(移动学习)进一步演变时，中国的e-learning事业还没有在起步阶段走稳。如何选择内容和平台，如何在企业内部有效推广使用，最基本的问题似乎被“e-learning市场是个庞大的蛋糕”所掩盖。当e-learning在中国并未“初长成”时，企业和供应商都应该搬走路上可能让我们摔倒的石头。 “很多e-learning供应商不明确自身发展的侧重点。大家都害怕失去机会，很多不具备做平台条件的也在做平台，不具备做内容的也在做内容。在这个快速赛跑阶段，供应商都顾不上各自的核心优势发展而在跑马圈地。”马玄武如此感慨。 也许，e-learning产业链的不成熟也在影响着其在企业中的应用。企业通过e-learning来开发Google自身金矿的前提，恐怕是供应商要先给自己找准定位。 标签：E-Learning 相关问题： ·江苏如东:引入网络培训新模式 迎合“学势”新变化 ·网院萃精会，销售分享的盛会--2014年第一期ELN案例分享 ·企业e-Learning如何实现价值最大化（二） ·开展E-Learning培训如何“有效”（二） ·高效的e-learning学习 ·杭州**电脑有限公司借助ELN搭建网络学院 ·**展览开启ELN学习新干线 ·杭州赢天下集团网络学院ELN正式启动 |
