人才战略：人才战略规划及落地实施之道

主讲专家：何欣
人才战略及组织管理专家
领 域：人力资源 行政管理
培训对象：高层管理 中层管理 基层主管 基层员工

课程收益

 从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。

提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。

打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才战略基地。

系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能

课程特色

课程内容

 第一单元、顶层思考——从“起点模型”思考人才战略整体逻辑

技能卡片、业务与人才的双维度

起点模型、“招培借留”的基本逻辑

案例场景：三个人才问题与现实性

提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

组织赋能的四个维度与操作逻辑

上述案例的主要关注点（六项）

小结：一句话阐明人才战略

第二单元、规划布局——从业务战略到人才战略的规划策略

组织案例：X企业的关键人才战略

关键价值链：人才战略管理的基本过程（TTSC）

工具图：人才战略诊断工具图

样例A：X企业市场转型下人才战略的基本思考

参考案例B：X企业设计条线总经理的思考

2.1、数量：对“招培借留”的操控性思考（人才供应链）

简单了解：从价值链、供应链到人才供应链

人才结构的“动态失衡”

养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）

4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

Modle1、对人才供应链四大工具的效果分析

2.2、质量：对“组织赋能”的操控性思考

Model2、我们如何为组织赋能？

案例：组织赋能的四个方向

问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

 

第三单元、因时而异——不同阶段人才战略的差异化打法

某快速发展企业案例：未能匹配的人才战略

图景：人才的“十字路口”

研讨：人才战略的六种阶段性操盘策略（因地制宜、灵活应用）

人才战略的六种阶段性操盘建议1（初创企业）

工具：人才战略的六种阶段性操盘建议2（快速发展企业-技术驱动型）

工具：人才战略的六种阶段性操盘建议3（快速发展企业-规模驱动型）

人才战略的六种阶段性操盘建议4（稳健型企业）

人才战略的六种阶段性操盘建议5（蓄势型企业）

人才战略的六种阶段性操盘建议6（收缩型企业）

工具：人才战略的六种阶段性操盘建议（因地制宜、灵活应用）

 

第四单元、动态人才管理——紧贴业务，打造人才战略的动态管理系统

图表：人才在组织中的四个关键角色

理解：“动态人才管理”

动态人才管理策略1、动态人才供应链建设

案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

建议：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

延伸：即便是单纯考虑引进策略，也需要灵活思维

动态人才管理策略2、动态人才交流策略

案例：你情我不愿，如何开展人才交流？

参考：业务单元的基本类型与人才动态

常见的人才调动方式

图表：内部人才交流的推动机制

动态人才交流的两个方向、六种类型

动态人才管理策略3、动态人才发展策略

人才发展的“四个一批”

图表：四个一批——动态人才发展的四个方向

工具：“师带徒”的激励系统设计

工具——提高绩效期望值的方法：广深高速

案例：三个典型企业“溢出性人力资源”案例

工具：溢出性人力资源”操作的五大方式

动态人才管理策略4、动态人才池（梯队）建设

图表：动态人才梯队管理的基本思路

梯队建设的价值链：人才梯队建设的“养猪论”

后备的评价框架：过去、现在与将来

动态人才管理策略5、动态人才培养策略

案例——极端加速法：让人才跟上组织的步伐

极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

极端加速法的后段思考：学中干、干中学

 

第五单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧

思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）

常见激励思路：总报酬模型（物质+精神）

员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型

有什么样的机制能让员工在公司更长期发展：人才绑定+四维通道

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

大平台小前端：面向未来的组织新发展思考

放眼未来：人才绑定：从机制角度锁定关键人才

 

反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析

收尾案例：关键人才人才激活与保留

图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

作战策略：协同作战 

总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）

 

 

版本二、《人才战略：关键人才管理、激励与留用策略》

◆ 版本说明：

此版本专门针对于企业业务线管理者、企业高管团队，相当于升级版的“非人”课程，从战略级的角度，全面阐明对企业内关键人才的界定、引进、培养、激活、留用一揽子策略，弱化纯专业的规划，强化业务管理者的用人才略，打通人才管理价值链；

从业务管理者角度思考，探讨业务管理者作为“首席人才管”的一揽子策略，规避人才管理中的十二大典型风险，从老板、高管角度打造组织人才管理一揽子策略。

 

课程对象（聚焦业务管理者）：

企业管理团队成员、中高层管理人员、关键业务管理者

 

课程时间：

2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整

 

第一单元、界定——关键人才的界定与人才战略思考

从《出塞》看关键人才的作用

问题：我们公司的关键人才是哪些？

所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考

提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

反求诸己：中国企业人才战略十二大典型问题 

 

第二单元、引进——关键人才引进的本质、来源与选拔

2.1、管理思考：人才引进的四个本质问题

某企业关键人才引进三大主要渠道、业务视角理解人才引进行为的四个本质问题

案例：合作方转移（功能性转移、劳务外包）与借用（出）人才

问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）、从业务视角来看，招聘即营销

2.2、来源——关键人才来源的渠道

选择题：关于人才补充的观点，哪一个你觉得是正确的

九大常规人才引进渠道、影响乡党招聘的四大短板

内部人才引进常见渠道及风险关注

从管理角度看中高端人才引进的需求与对策

对案例中高端人才来源的建议（哪些是BOSS应关注的重点？）

2.3、选拔——关键人才的甄选与画像

选择题：关于人才选拔的观点，哪一个你觉得是正确的

整体来说：人才价值关注的“四个方向”

甄选场景下的思考：两个方向、六个维度

现场模拟——从“制式化”到“个性化+场景化”

 

第三单元、培养——关键人才培养及梯队建设

他山之石：两个标杆企业案例（1200工程、外引与内建之惑）

整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

4.1、人才梯队建设之入库：比例、标准

选择题：甄选后备人才的时候，有哪一个观点是正确的

案例：X企业人才评价操盘：过去、现在与将来（排序与发展）

4.2、人才梯队建设之：在库培养

工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式）

工具——员工能力提升的铁三角(全员）

反求诸己：思考本企业/团队的员工赋能系统

灵魂拷问：如何让人“极端成长”？（极端加速法）

4.3、出库及任用：三堂会审、五大陷阱

风险--人才梯队建设的五大陷阱（管理者的介入很重要）

 

第四单元、激励与留用：关键人才激励与留用策略

思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）

立足现在打造员工的满意度，放眼未来绑定组织的忠诚度

放眼未来：打造组织的人才绑定机制

工具：人才绑定：从机制角度锁定关键人才

四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

大平台小前端：面向未来的组织新发展思考

 

反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析

收尾案例：关键人才人才激活与保留

图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

作战策略：协同作战 

总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）

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