战略性人力资源管理

主讲专家：邱明俊
TTT国际职业培训师
领 域：人力资源 行政管理
培训对象：高层管理 中层管理 基层主管

课程收益

1、战略性管理理念、思维；
2、讲师自主研发的技巧、方法；
3、解答企业管理中遇到的各类实战问题。

课程特色

1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、实操练习；

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课程内容

战略性人力资源管理课程大纲：

第一讲什么是战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理6大特性
1、前瞻性
2、策略性
内招还是外聘
互动：老臣子VS空降兵
换心还是换人
晋级还是跳级
任用1个有见解的人还是2个听话的人
自己管理还是他人管理
拟定适合“企情”的最佳答案
案例总结：如何因企而异的选择人力资源管理策略
3、系统性
4、掠夺性
5、阶段性
6、创新性
二、战略性人力资源管理三个基础条件
1、法人治理结构清晰
2、基础体系完善
3、人员具备相当的能力素质
三、战略性人力资源管理关键点
1、战略导向
2、具备有竞争力的薪酬福利
3、时代呼唤的“英雄”
分享：如危机下，大业公司的裁员计划
4、信息平台支持
5、人力资源管理者成为公司业务的半个专家
6、关注“人性”
7、需要强大的资源支持
物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等等)
组织资源（例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系）
人力资源（例如员工的经验、技能以及智慧）
8、永久的学习力作为支撑
9、战略性人力资源管理的最高境界是文化管理
变革文化
危机意识
学习文化
思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？
四、战略性人力资源管理都包括哪些内容？
五、战略性人力资源与通常所说的人力资源管理有什么区别？
1、战略性人力资源管理
以战略为导向的管理
更注重文化影响与理念传播
以前置性管理为主的管理模式
更注重体系与机制的建立
更注重平台搭建
更注重规划性
更注重员工能力培养
更注重人力成本的投入与产出
对人力资源管理的力度、速度、角度、高度、难度提出更高的要求
2、人力资源管理
基于现状的管理
基于“问题点”的管理
基于胜任素质的管理
基于适当目标的管理
基于大量沟通的管理
基于不断总结与改善的管理
思考：人力资源管理是基于岗位管理还是基于能力管理
六、战略性人力资源管理是更高层次的管理
思考：战略性人力资源管理如何支持公司的发展战略
一、明晰公司的发展战略
二、改变人力资源的定位
三、一把手重视与支持
分享：总结昨天、充实今天、关注明天

第二讲战略性人力资源管理体系建立与完善
一、合理规划
1、现状盘点：“企业”让我全面了解你
文化分析
战略差距分析
领导力分析（管理风格、决策力、风险控制等）
管理基础分析
人员现状分析（年龄、学历、能力、性趣、匹配度、稳定性、人力成本、人才需求等）
问题点分析
2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口
3、配合公司整体发展战略制订人力资源发展规划
二、体系完善与优化
1、相人有道
确定用人标准
不同时期招聘不同的人
3个工具1个技术
 笔记法
 寻找下属的专业工具—匹配度模型
 寻找下属的专业工具—决策模型
介绍：测评技术的运用
2、人才培养--提升自己当老师的能力
强化培养下属的意识
因人而异个性化培养
基于胜任素质进行人才培养
强化培养接班人的力度与速度
快速形成一套自己独有的人才培养机制
3、驭人有术--提升自己当教练的能力
合理分工--适合的人做适合的事
用人所长--发现下属的优势
挖掘潜能--不妨难为一下你的下属
试错--经历就是财富
磨练--不是领导从事“领导”的工作
让绩效管理转起来
展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计
低绩效靠管理、高绩效靠激励
展示：战略性人力资源管理中的全面薪酬激励体系
定位--落定下属的“职业锚”
建立良好的竞争机制
4、储备--做好梯队建设
谁是人才
人才储备库建立
人才储备库完善
5、留人--要有自己的一招
案例：骨干员工为什么留不住？
知道骨干员工需要什么
建立良好的工作环境
让骨干员工看到希望--建立企业愿景
不断调整骨干员工的工作目标
打破骨干员工职业成长的天花板--内涯规划
不该走的不能走，不该留的不要留
分享：要留拿什么留
6、注重人力成本的投入与产出
思考：人力资源管理如何来为企业创造价值
三、战略性评估

第三讲不断提升本企业战略性人力资源管理的能力
一、像总经理一样思考
二、不断提升自己的能力
三、更高境界
分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑

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