4月8-9日光华赋能进行了光华职业经理人EMBA必修课《管理赋能：目标与激励管理》的课程，以下是本堂必修课的知识要求，帮助大家巩固学习内容。
企业目前在哪里？企业要到哪里去？企业如何去？
目标管理是企业从现在走向未来的灵魂所在，目标管理不仅是管理的手段和工具，更是管理的理念和原则。
课程大纲
目标管理
result：smart目标管理
responsibility：目标的职责系统
review：目标的检查跟踪系统
reward：目标的绩效反馈系统
激励管理
激励地图：从组织到个体
一个激励生态系统
两大核心激励开关
三大关键激励手段
目标管理
result：smart目标管理
01为什么要目标管理？
管理中存在大量现象都是由于目标模糊导致的，例如：下属经常说“我已经按照您说的做了”“我们已经尽力了”“我是按照你说的做的啊”……
目标清晰，方能聚焦，方能产生合力。聚焦目标，是通往卓越的唯一捷径。哪怕微小的成就，都是专注重复后的自然结果。没有目标，连聚焦的点都找不到。目标清晰，才能删除与目标无关的冗余，实现资源效应最大化。
如果你知道要去哪里，全世界都会为你让路！
02如何制定目标？
好的目标自带标准。没有考核标准，就谈不上管理，有衡量标准，才有管理。目标既是下属的行动方向，也是结果考核的标准，清晰明确合理的标准，其本身就是至高无上的管理原则。
目前最为推崇的就是按照SMART原则制定目标：
S：明确性specific
有效的目标最忌讳模棱两可，既可能导致偏颇的结果，也可能成为未达成目标的借口。
在描述目标时，要用具体的语言，不要用抽象的词汇，例如：努力、加强、彻底……都是模糊的标准。
M：可度量性measurable
量化、数值化以便考核时采用相同的标准准确衡量，例如：减肥VS减肥5斤、挖井VS挖一口井等。
A：可完成性achievable
有效的目标必须是可以完成的，否则不仅浪费企业资源，还会打击士气，造成上下级矛盾。诀窍就在于设定一个“稍微勉强才能达成的目标”。
R：相关性relevant
要制定对企业全局有贡献的目标，而不是我们自己想做的。没有相关意义的目标就是在浪费。
T：时限性time-bound
时限是付诸行动的动力，有了时间限制，目标的完成才更可控。
responsibility目标的职责系统
01针对目标，我们该怎么做？
· 执行之前，先理解目标
· 分解、分解、再分解
· 定义交付物及标准
· 目标到人
· 形成习惯：下达任务的同时说明清楚目标
· 让所有人理解总体目标
· 对重要工作环节，进行很好地定义、执行和审查把关
02如何实现目标？
计划，是实现目标的系统方法，具体分为4大步骤：确立目标、通过WBS分解目标并责任到人、明确每层目标的关键成功要素、制定行动策略并形成日/周/月行动计划。
a)分解目标
管理上常说的控制，并不是自己控制，亲力亲为，而是把目标分解落实到每个人，通过控制每个人来达到控制目标。层层分解，上一层的计划就是下一层的目标。
目标分解框架：
01系统全面：分解公司总目标
02横向关联：把公司目标分解到各个部门
03上下贯通：把部门目标分解到个人
目标分解框架：
01系统全面：分解公司总目标
02横向关联：把公司目标分解到各个部门
03上下贯通：把部门目标分解到个人
在实现目标的过程中，经常发生“人越多，人越感到这事与我无关”的情况，这就是因为下达指令的时候没有责任到人。
例如：
“你们做一下”VS“你做一下”
WBS（work breakdown structure，工作分解结构）
我们在用WBS分解目标时，要遵循2个原则：
相互独立、完全穷尽。
01 一个工作单元只与一个上层单元相关。
02上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和。
03一个工作单元由一个人负责。
04在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然。
需要特别注意的是：
管理者不要在留下空白的工作单元。凡是无人负责的工作，最后都会成为下属之间的推诿、争端，成为团队的负担。
b)明确关键成功要素
帕累托原则（二八原则）：抓关键点
找到哪些对全局和整体有重要意义的关键环节
什么是关键点？
这件事的解决，能多大程度上带动其他事情的解决。
如何找到达成结果的关键成功要素？
把想要的结果倒推分解，想清楚，写清楚，说清楚，找到对最重要目标产生杠杆的关键因素。
例如：
· 当前任务：医院服务质量改进
· 预期目标：年底之前，将死亡率从4%降低到2%
· 关键要素：每天检查两次重症病人的体征，以减少肺部呼吸障碍
c)确定关键点后，如何行动？
例如：
· 业绩目标：销售额2亿
· 关键要素：（排序）
01 接触到较多高品质客户
02 针对不同潜力客户，提供有说服力的理财方案，方案满意度达到90%
03 维护现有客户管理，争取他们的推荐
· 行动策略：（一一对应）
01 拓宽人脉圈层
02 提升专业能力
03 提供附加价值
review：目标的检查跟踪系统
工作追踪的步骤：
01设定阶段性关键控制点（进度、品质）
针对关键成功要素中的里程碑事件，设置阶段性控制点。
02针对控制点找到执行差异
根据定期的报告、报表、会议，现场的检查和记录，与目标相对比，找到进度和成果。
03 即时反馈
将问题反馈给当事人，并区分是能力、态度、还是不可控原因。
04 针对改进达成共识和承诺
形成行动方案，建立支持和沟通的方式，并约定检讨日期。
重视什么，就检查什么，检查什么，人们就重视什么。没有检查的情况下不要相信任何承诺。
reward：目标的绩效反馈系统
绩效反馈的目的：
01 改善绩效
02 促进员工发展和成长
03 激励员工
04 改变员工的行为模式
吉尔伯特行为工程模型
绩效影响因素
吉尔伯特提出：员工绩效受到诸多因素影响，包括：数据、信息、反馈、资源、流程、工具、后果、激励、奖励等环境因素，和知识技能、天赋潜能、态度动机等个体因素。
如果想改进员工绩效，最容易的方法不是改变员工本身，而是改变员工的工作环境，尤其是与员工动机息息相关的反馈和激励，会对员工进步产生巨大的刺激作用。
绩效反馈的体系框架：
反馈贯穿始终
绩效反馈的核心：
持续而高效的沟通
如何做出有建设性的反馈？
01及时、明确、具体
02聚焦行为改变
03实时，实例
建设性反馈4步骤（批评的艺术）：
01明确：任务和目标
02描述：你观察到的行为
03陈述：这种行为的后果
04表达：你的期望或行动方案
反馈的核心：
真实客观
建设性反馈：
非责备描述
描述，而非评价或演绎，你的语言是他的镜，就事论事。
例如：
· “你这周迟到了4天”VS“你又迟到了”
· “你这次做得非常好”VS“你看你明明能够做好，你这次不是做得不是很好嘛”
你鼓励什么，就得到什么。同时，管理者需切记，不要做烂好人。
互动答疑：
问题1：分解目标后，下属立即产生抱怨？
任务下达过程中，需要上下级充分沟通。
问题2：公司目标与员工主观目标差距巨大，员工拒绝接受目标？
取消下属主动上报，尤其是书面上报，建议通过面谈并达成统一后再落实到书面。
问题3：员工主动上报的目标和管理者目标不一致。
注意下达目标时的先后顺序，管理者需要掌握下达目标和确认目标的主动权。
问题4：分解目标后仍然不能完成目标？
分解目标不是终点，后续行为很重要，尤其是抓关键成功要素。必要时候，管理者可以帮助下属梳理、提炼关键成功要素，指引其达成目标。
问题5：下属未达成目标，是否要辞退？
需要根据下属的改进结果和态度来决定。
问题6：在企业目标为业绩提升时，非业务部门如何制定有效的目标？
这涉及到战略解码，需要企业高层、中层集中沟通制定，不是非业务部门的独立事项。
问题7：关键员工提出加薪，否则辞职怎么办？
是否涨薪与员工是否离职无关。首先要校准下属的认知偏差，其次要评估员工的能力和贡献，最终根据员工达到的贡献决定是否加薪。
问题8：沟通任务时，下属情绪激动？
沟通时可以描述事情本身，不要演绎，不要贴标签。要用温柔的态度坚定地指出对方的问题。
激励管理
激励地图：从组织到个体
什么是激励？
激励是改变他人，重塑他人行为的系统工程。
你或许可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人到固定的岗位工作，但是，你却买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你只能想方设法地去争取这些。
几乎没有员工能发挥出100%的能力和潜力，管理者调动员工能动性，让员工迸发出活力，发挥更多的能力和潜力，这就是激励。
激励路径：由外而内，由内而外
管理者可以通过认可为员工营造积极的工作环境，唤醒员工的高活力，让员工由内而外地提升工作热情，充分释放才华，提升对工作的投入和产出。
赫兹伯格双因素理论
美国行为科学家赫兹伯格提出的“双因素激励理论”围绕员工的满意和不满意展开研究，研究发现：
薪资、地位、安全、政策等环境因素影响员工的“不满意”，这些环境因素被称之为“保健因子”，保健因子只能减少员工的不满意，而且只能越做越高，最多让员工没有什么不满意，一旦降低，将会大幅降低员工满意度。
工作本身、激励、赏识、成就、进步等个体因素决定了员工的“满意”，这些个体因素被称之为“激励因子”，激励因子才能促成员工对工作的满意。
激励地图：一个激励生态系统
01 清晰明确：上下贯通的目标
02 绩效体系：公平公正
03 团队氛围：高活力、正能量
激励环境1：
目标清晰明确，上下贯通
01 简洁、准确、直达核心
02 SMART原则
03 层层分解，上下贯通，责任到人，有目标，才有承担
激励环境2：
公平是一种感受
亚当斯公平理论：
当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
所以，公平的本质是一种个人感受，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。管理者激励下属，应在力求公平的基础上，注意对下属的公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
绩效考核的公平、公正
01 量化指标：风险厌恶
02 透明化，让优秀的人成为无可争议
03 心理排位：让业绩不好者建立自知之明
04 薪酬拉开差距，避免能力强的迅速流失
尾部激励：更是一种鞭策
一些人工作只求不被解雇，一些公司付薪水只求员工不会辞职。
失去的痛苦远远大于得到的快乐。
给优秀人才量身定制绩效考核制度，绩效的最终目的是让优秀者脱颖而出。
定岗定级，涨薪前，要通过相应的能力测试
激励环境3：
高活力、正能量的团队氛围c
有活力的团队：
01 饱和的工作量：上高速才能磨合到位
02 对工作的兴趣和热爱：选择热爱的人
03 工作有价值，能带来成就感（push加班）
管理者作为激励者，外部环境的营造者，付出的鼓励和关注都会反馈回来。你想要什么，就鼓励什么，你鼓励什么，就会得到什么。
01 关注做得好的方面，和做得正确的事情
02 切勿仅仅关注错误举动，避免海鸥式纠错
03 用小步骤的鼓励，循序渐进使对方步入正轨
激励地图：两大核心激励开关
探寻激励源：挖掘行为改变的深层动机
01 成就动机
02 影响动机
成就动机
是指在面对任务情景时，朝向高标准，设置具有挑战的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，是希望获得优秀成绩的欲望。
具体表现：
因出色而获得认可、欣赏和追随。
主题特征：
不断改进或提高个人绩效，达到或超过卓越的标准。
当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：
01 超越某个优秀人物的工作绩效
02 达到或超过自己设定的卓越绩效标准
03 做有创新意义的，独特的，或改进性的工作
如何激发成就动机？
赢、欣赏、认可
01 设定挑战目标，并协助达成（饱和的工作量）
02 设立阶段性目标奖励
03 打一场硬仗，并取得胜利
04 分组竞争，优胜劣汰（或单项奖励优胜者）
05 赛马选马：晋升通路设计
06 授权和充分信任
07 认可成员的努力和贡献，授予荣誉，公开表扬
08 发掘成员亮点
影响动机
则是主导、权威和角色影响力。
影响动机的驱动因子1：
自主权
自主权的关注：关注并尊重他人的自主权
自主权的障碍：侵犯或挤压他人的自主权
影响动机的驱动因子2：
认可地位
每个人都喜欢获得一种崇高的地位，并被他人和自己所认可。
01 尊重对方的社会地位
02 承认对方的专业地位
03 必要时重视他人意见
影响动机的驱动因子3：
满意角色
构建角色的舒适感：角色分析技术
01 让对方在常规角色中舒服且合适
02 调整角色，加入能实现满足感的活动
03 重新定义对方角色的活动，让对方在临时角色中更满足。
如何触动“影响开关”？
三个MOT（moment of truth）真实一刻
01 授权
02 承担更大责任
03 参与决策
影响动机的触发机会和条件
01 满负荷工作，足量的授权，才干是干出来的
02 足够多的锻炼和磨砺，足够多的挫折
03 培训提升，轮岗轮值，强化优势，让优势闪光发亮
04 参与重要决策，参与问题解决
05 信任与尊重，能极大激励一个事业心、进取心强的人
饱和的工作，足量的授权，能让人才潜力迸发。
如何做到精准激励？
善用精神和物质激励
01 掌握精神激励的组合模式
成就动机+亲和动机+影响动机=最佳状态
02 避免物质激励的饱和效应
钱达到一定程度后，激励效应越来越低
越是高薪，对金钱的敏感度越低，越需要强剂量刺激。
激励地图：三大关键激励手段
成长激励：
建立信心和解决问题
01 建立信心、调整心态
02 示范及实战演练
03 协同处理问题
04 现场点评，及时指导
05 经验分享
06 建立信心
授权激励：
高效授权与人尽其用
01 满负荷工作
02 足量的授权
03 职业生涯规划、培训提升、后备人才的标签
饱和的工作，足量的授权，能让人才潜力迸发！
信任激励：
包容员工、容许犯错
01 只有犯错，才能真正成长
02 不能让员工犯承担不了的错，只可以让他犯能够驾驭和把控的错
03 参与重要决策，参与问题解决
信任与尊重，能极大激励一个事业心、进取心强的人！
人才保留与流失管理
为什么离开？离职面谈
已经走了？未必是坏事
团队的准备与消毒
标准化管理：亡羊补牢
提升对系统的流程和标准化模块的依赖，成为下属眼中的“职业生涯规划专家”，关注他的需求。
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