KPI指标设置与绩效辅导

人力资源总监、经理、专员

两天

1、从企业经营的角度帮助学员理解绩效管理的本质，树立正确的绩效理念，认识KPI在绩效管理中的重要地位，懂得KPI考核的基本流程；
2、帮助学员掌握不同性质、不同层级的岗位KPI梳理、设置的方法，实现企业经营压力的层层传递，真正让指标说话，树立考核的权威性与实用性；
3、帮助学员掌握KPI指标定义、量化、权重设计、综合考评的方法，让指标落地，确保考核的公正性；
4、帮助学员掌握KPI各阶段绩效辅导的方法，改善被考核者的行为，让考核双方在目标、愿景、行动上达成一致，促进考核的顺利进行；
5、帮助学员掌握绩效辅导与结果偏差处理的方法，懂得考核结果的综合运用，提升考核过程中发现和解决问题的能力，管理者素质，提高企管理竞争力。

第一单元  绩效与绩效管理

一、绩效管理打造企业核心竞争力
1、企业战略与绩效管理
2、企业绩效魔方透析
3、绩效管理的常见误区及解决对策
4、绩效管理整体解决之道
【小组讨论】王老板的绩效管理为何失效？
二、以KPI为核心的绩效管理体系的建立
1、KPI与企业经营管理
2、绩效环境与绩效管理模式选择
3、绩效管理运行体系的建立
【小组讨论】不考核员工就不关注怎么办？
【案例分析】MBO、KPI、BSC、3600绩效管理模式分析、某企业的主基二元考核法
三、KPI操作的基本原则与注意事项
1、KPI选取的SMART原则
2、KPI操作的一致性与可控性
3、KPI考核与行为改变的关联性
【小组讨论】非一线部门如何考核？
【案例分析】小米 “去KPI”的真相

第二单元  KPI指标设置与考核体系

一、KPI分类与分解的方法
1、绩效指标的分类
2、KPI分解的常用方法及注意事项
   战略BSC分解法
   关键结果领域分解法
   财务分解法
   流程关键节点法
   任务与行为标准分解法
【应用工具】某企业素质词典、KPI分解表
【案例分析】某企业关键岗位KPI分解实例
【实战演练】行政职能类岗位KPI的梳理与分解
二、指标定义及指标库建立
1、定量指标的定义方法
2、定性指标的定义方法
3、指标来源与考核周期的定义
【应用工具】KPI指标编码、指标库矩阵
【案例分析】人员流失率的定义
三、定性指标量化的方法与技巧
1、等级评判法的实战应用
2、行为锚定法的实战应用
3、关键事件法的实战应用
【案例分析】某企业行为类、任务类指标的量化实例
【实战演练】财务岗位、销售服务类岗位行为与任务指标量化
四、KPI目标值与权重的设置
1、目标难度级别的设置技巧
2、标杆基准法的应用
3、历史比较法与绩效差距法的结合应用
4、目标推算法的应用
5、指标权重设计的两种常用方法
【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值？
【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计
五、KPI考核评分的方法
1、分级法的应用及注意事项
2、加减法的应用及注意事项
3、比例法的应用及注意事项
4、底限基准法的应用及注意事项
【案例分析】某企业定量KPI计分标准
六、KPI考核的结果管理
1、职位分类与分级的考核办法
2、否决性指标与奖励性指标的设置
3、考核结果评定的方法
【应用工具】排序法、强制分布法
【小组讨论】职能部门与研发部门该如何考核？

第三单元  员工绩效面谈与辅导

一、绩效面谈的难点分析及解决对策
1、造成绩效面谈困难的主要原因分析
2、管理者在绩效面谈中的角色与职责
3、绩效面谈的目标、原则与形式
4、绩效面谈必需的准备工作
5、绩效面谈方向与节奏的控制
【小组讨论】C经理的绩效面谈如何改善？
【案例分析】某企业绩效数据与事实记录规定
二、绩效计划面谈与辅导
1、绩效计划面谈的程序与主要内容
2、让下属达成绩效计划承诺的方法 
3、绩效计划实施辅导的方法
【小组练习】某公司客户满意度提升计划的制定
【实战演练】团队绩效承诺
三、绩效结果面谈与辅导
1、绩效结果面谈的核心
2、绩效表扬与批评的技巧
3、考核分歧与申诉的处理方法
4、绩效改进计划的制定
【应用工具】绩效改进计划表、三明治面谈法
【案例分析】某公司员工绩效申诉处理