企业定岗定编原理与操作

本课程将结合实践案例和岗位如何合理设置，培训引导您和您的企业，实现企业运作效率最大化，实现人工成本最低化的目标

了解定岗定编的关键方法与技术

企业高效运行体系

一、战略

远景：发展的方向

目标：明确的目标

方法：执行的方法

二、组织

未来组织变革

未来组织与运行方式

三、人力资源

什么是人力资源管理?

组织与人力资源管理模型

四、制度设计

人力资源管理的制度体系

五、文化整合

企业定岗定编的意义

一、定岗定编

定岗定编

岗位与岗位设计

岗位设计的意义

岗位设计的驱动因素

岗位设计的原则

岗位设计考虑的主要方面

岗位设计在企业岗位管理流程中的位置

岗位设计与工作分析的关系

企业绩效与岗位设置的关系

岗位设置的难点

定岗定编的注意事项

二、定岗定编的影响要素

定岗取决于公司集成的业务模式

企业战略

战略制定框架

业务流程

管理信息系统

组织

组织的成长过程

组织结构形式

组织结构的演变

定岗操作

一、岗位设计和组织设计的关系

二、岗位设计的步骤

三、岗位设计的方法

组织分析法

组织设计需考虑的主要问题

明确总部与分支管理机构的管理模式

明确总部服务实现的不同方式

明确各部门的使命和关键职责

明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系

部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上

关键使命法

分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位

确定各关键岗位的核心角色及其主要职责

科学规范的岗位说明书

流程优化法

流程重整 -- “现有流程” 与“未来流程”

流程重整实施步骤

流程重整实施步骤举例 - 支取现金支票流程优化

确定各主要业务流程的关键控制要点

标杆对照法

标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计

成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通

岗位设计的常用方法

方法一：基于任务的岗位设置

方法二：基于流程的岗位设置

定编操作

一、什么是定编

二、岗位分类

三、定编的原则

定编的方法 - 劳动效率定编法

业务数据分析法

本行业比例法

按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

预算控制法：人工费用举例

业务流程分析法

管理层、专家访谈法(德尔菲法)

四、人员编制最后确定

定岗定编实战

定岗流程

明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标

明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程

依据上述流程设计组织架构

明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分

界定各部门关键职责分工及其相互关系

依据关键职责设置关键岗位

依据关键岗位设置辅助和支持岗位

依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整

从企业集成的业务模式出发，设计组织架构

集团化公司管理的基本模式

某城市商业银行的愿景和近期战略

利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作

确定流程层次及其关键成功因素

明确主要增值活动、业务流程和辅助流程

根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构

根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型

对各部门使命及关键职责进行分析界定

明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系

在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责

综合运用各种定岗方法

定编流程

明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标

确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标

依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数

依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数

依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数

将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数

对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整

根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配

在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整

员工人数设计涉及的主要方面

员工人数设计的前提条件

员工总数设计的基本原则

计算业务人员数量的关键指标

选择人均经营利润作为价值指标

某集团贸易类人员数量设计方案比较

贸易类业务人员数量预测

假设条件解释说明

人员结构比例

员工数量预测解释说明

贸易类员工结构预测

最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整

企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位

另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制