管理者成长地图：无边界管理与群策群力

掌握跨部门协作无边界管理，学会无边界组织的流程设计，破除无边界组织的四个障碍;

掌握跨部门协作-无边界组织的协调与领导，成为协调型领导者，打破“部门墙”;

学会跨部门协作中的沟通与冲突管理;

如群策群力更高效，学会群力群策的对话技巧，掌握群力群策六个核心步骤。

运用“群策群力”三个阶段工具解决跨部门协作的问题。

 一、跨部门协作-无边界管理

什么是无边界管理?

部门协调和灵活性是企业生存的关键

寻找部门协调的障碍力

无边界管理模式的演变过程

完全无边界

有边界管理

无边界管理

无边界组织的四个障碍

不愿意从他人身上获得帮助

找不到专家

不愿意提供帮助

不能合作或交流知识 à

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二、跨部门协作-无边界组织的协调与领导

什么是企业内的协调型关系?

协调型组织的沟通和交流

协调型目标和目标共享

协调型领导力

领导者—“部门墙”形成的主要原因

培养集体认同感—协调型领导人的主要职责

培养员工对组织的认同感

轮岗—培养协调型的高效手段

跨部门协作-透明流程组织构建方法

聚集主要人员

创造一个动态的规划流程

分配权限

实现目标 

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三、跨部门协作中的沟通与冲突管理

跨部门协作中沟通的要点

尊重和欣赏

换位思考

知己知彼

逆向思维

跨部门协作的主要问题

对于结果的预期不同

被动等待讯息

相互排挤的工作要求

上情无法下达，下情无法上达

部门权限之间交叉地带的事该不该管?

跨部门协作的冲突管理

评量的标准

影响策略运用的因素

处理冲突的5种行为风格 à

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四、跨部门协作：如群策群力更高效

从组织的原理来看

导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方

如何让员工找回工作的热情与战斗力

如何超越职能界线或部门界线来看问题

跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。

成功案例

跨功能小组(Cross Functional Team)

什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

将“群策群力”作为发展的动力

关注“延伸性”-重新思考的推动力

开发“系统思维”-以组织目标去看流程

鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力

“群策群力”对话的3个阶段

“群策群力”的三阶段

第1阶段：计划“群策群力”

第2阶段：引导“群策群力”活动

第3阶段：执行“群策群力”的建议

群策群力六步法

问题界定

原因分析

选择方案

行动计划

执行计划

评估推广 à

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五、计划“群策群力”和工具运用

“群策群力”可以解决什么样的企业问题

如何找出“群策群力”要解决的企业问题

界定问题范围

扇形概念图法用于初步问题分解

成立“群策群力”设计小组

设计小组的成立原则和工作范围

制定“群策群力”目标的原则

SMART方法在目标制定中的运用

确定核心小组的成员

选定“群策群力”过程中的各种角色

谁应该担当发起人的角色

谁应当担当拥护者的角色

首席推动者和推动者的角色设计 à

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六、引导“群策群力”和工具运用

“群策群力”流程

如何将“群策群力”流程导向成功

问题和目标介绍

发起人在会议初期的介绍和说明

首席推动者的介绍和发言

小组改进建议的产生

如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘

运用鱼骨图进行原因分析

有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

改进建议陈列

建议筛选的流程、方法和原则

5Why法来进行建议优化

制定明确的行动计划

城镇会议表格制定

想法产生的收益评估法

“城镇会议”— 高层表态和建议

如何避免群体决策陷阱 à

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七、实施“群策群力”的改进建议和工具运用

是谁负责—确定责任人

谋划成功路径法定义关键要素

用关键路径分析法确定历程碑

快速行动团队建立

如何制定实施计划

甘特图法制定实施计划

运用“群策群力”培养组织领导者

“群策群力”对企业管理人员的培养作用

如何在组织中进行“群策群力”的推广 à

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