管理者成长地图：跨部门沟通-无边界管理与群策群力

1、掌握跨部门协作无边界管理，学会无边界组织的流程设计，破除无边界组织的四个障碍;

2、掌握跨部门协作-无边界组织的协调与领导，成为协调型领导者，打破“部门墙”;

3、学会跨部门协作中的沟通与冲突管理;

4、如群策群力更高效，学会群力群策的对话技巧，掌握群力群策六个核心步骤。

5、运用“群策群力”三个阶段工具解决跨部门协作的问题。

跨部门协作-无边界管理

什么是无边界管理?

部门协调和灵活性是企业生存的关键

寻找部门协调的障碍力

无边界管理模式的演变过程

完全无边界

有边界管理

无边界管理

无边界组织的四个障碍

不愿意从他人身上获得帮助

找不到专家

不愿意提供帮助

不能合作或交流知识

跨部门协作-无边界组织的协调与领导

什么是企业内的协调型关系?

协调型组织的沟通和交流

协调型目标和目标共享

协调型领导力

领导者—“部门墙”形成的主要原因

培养集体认同感—协调型领导人的主要职责

培养员工对组织的认同感

轮岗—培养协调型的高效手段

跨部门协作-透明流程组织构建方法

聚集主要人员

创造一个动态的规划流程

分配权限

实现目标

跨部门协作中的沟通与冲突管理

跨部门协作中沟通的要点

尊重和欣赏

换位思考

知己知彼

逆向思维

跨部门协作的主要问题

对于结果的预期不同

被动等待讯息

相互排挤的工作要求

上情无法下达，下情无法上达

部门权限之间交叉地带的事该不该管?

跨部门协作的冲突管理

评量的标准

影响策略运用的因素

处理冲突的5种行为风格

跨部门协作：如群策群力更高效

从组织的原理来看

导正因过度分工差异化、缺乏资源整合的良方

如何让员工找回工作的热情与战斗力

如何超越职能界线或部门界线来看问题

跨部门团队的基本信念：公司内部必需有办法对付所有的疑难杂症。

成功案例

跨功能小组(Cross Functional Team)

什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

将“群策群力”作为发展的动力

关注“延伸性”-重新思考的推动力

开发“系统思维”-以组织目标去看流程

鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力

“群策群力”对话的3个阶段

“群策群力”的三阶段

第1阶段：计划“群策群力”

第2阶段：引导“群策群力”活动

第3阶段：执行“群策群力”的建议

群策群力六步法

问题界定

原因分析

选择方案

行动计划

执行计划

评估推广

计划“群策群力”和工具运用

“群策群力”可以解决什么样的企业问题

如何找出“群策群力”要解决的企业问题

界定问题范围

扇形概念图法用于初步问题分解

成立“群策群力”设计小组

设计小组的成立原则和工作范围

制定“群策群力”目标的原则

SMART方法在目标制定中的运用

确定核心小组的成员

选定“群策群力”过程中的各种角色

谁应该担当发起人的角色

谁应当担当拥护者的角色

首席推动者和推动者的角色设计

引导“群策群力”和工具运用

“群策群力”流程

如何将“群策群力”流程导向成功

问题和目标介绍

发起人在会议初期的介绍和说明

首席推动者的介绍和发言

小组改进建议的产生

如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘

运用鱼骨图进行原因分析

有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

改进建议陈列

建议筛选的流程、方法和原则

5Why法来进行建议优化

制定明确的行动计划

城镇会议表格制定

想法产生的收益评估法

“城镇会议”— 高层表态和建议

如何避免群体决策陷阱

七、实施“群策群力”的改进建议和工具运用

是谁负责—确定责任人

谋划成功路径法定义关键要素

用关键路径分析法确定历程碑

快速行动团队建立

如何制定实施计划

甘特图法制定实施计划

运用“群策群力”培养组织领导者

“群策群力”对企业管理人员的培养作用

如何在组织中进行“群策群力”的推广