BLM：正式组织是支撑关键任务落地的关键要素

组织的概念大家并不陌生，但是业务领先模型中的正式组织含义有什么不同呢？在业务领先模型中，正式组织是支撑关键任务落地的关键要素，它的目的就是让经理能够去指导、控制和激励个人或者集体去完成公司的重要任务。

正如巴纳德所言：“组织是人们寻求合作的一个自然的结果，人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好的或更高的目标，会自然而然的选择合作的途径，建立协同关系。这种协同关系有了‘共同的目标’和‘社会性协调规则’时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系。”

正式组织通常可以从四个维度去确立公司的正式组织：

1) 组织结构，包括公司要设置哪些部门、各个部门的定位和使命、职能分工和授权、管理层级的设置、人员组合和配置、考核标准和预算；

2) 业务作业流程，指的是内部管理的流程，包括流程设计、赋能、授权、IT系统等等，主要保障企业内部部门运转的流畅性、各部门相互的衔接；

3) 营运管理机制，例如战略规划、经营分析，包括日常的管理、决策、风险、授权，都属于营运管理机制范畴；

4) 组织效能评估。对于组织而言，如果缺少了评估，就很难管理。组织效能评估的方法有很多，例如平衡记分卡、员工满意度、客户满意度都是常见的组织效能评估方法。

作为执行部分的重要模块，正式组织主要要实现两方面的聚焦。第一，检查正式组织和关键任务的一致性——为了分析组织变革的必要性和它所涉及的领域；第二，通过对资源的调整并且配套相应的驱动机制，来管理组织的惯性，从而更好地支撑关键任务的落地。

同时，正式组织的价值取决于和公司年度关键任务的一致性，衡量这件事需要依次按照正式组织四个维度进行检查，可以通过两个步骤：第一步，结合年度关键任务，梳理出在正式组织的四个维度上所需提供的组织保障，并且厘清目标状态；第二步，客观描述正式组织当前的现状，并且分析出可能存在的障碍。

检查正式组织和关键任务的一致性，可以从以下几个方面出发：1、组织模式、组织架构人员和活动的区域布局；2、业务作业流程和IT系统；3、运营管理机制；4、效能评估

通过对正式组织的调整，在企业内部促成资源向公司的核心流动，也就是说，释放出更多的资源会被优先投放到企业的核心竞争力打造上。

根据“常识”，公司的营销和组织资源往往都是根据市场收益来分配的，也就是说，哪一块业务的收益最大，能匹配的资源也就越多。虽然从短期来看，企业这种资源配置的方法确实能够帮助企业从稳定的现金牛业务中获得大量收入。但是当我们以长远的眼光看，这种分配方式恰恰加剧了企业的惯性，一旦企业无法投入资源建立起自己新的竞争优势，那么最终将守着当前的业务沦为平庸的企业。 

所以就要求遵守压强原则。即，战略（关键任务）出来后把所有的资源都压上去。

具体来说，压强原则就是杀鸡用牛刀；压强原则就是针尖原则；压强原则就是经得起诱惑、耐得住寂寞；压强原则就是敢于舍弃、敢于不做；压强原则就是28年（华为）只攻一个城墙口……

任正非提出“力出一孔”，是指选对一个方向，把所有的点都收敛，然后集中攻。这就是任正非讲的“28年就攻一个城墙口”，攻成了世界老大。

另外，“力出一孔”，出在哪儿？华为有三句话：一是以客户为中心，这个“孔”就是客户。二是以奋斗者为本，搞活内部机制，产生巨大能量，推动公司前进。三是长期坚持艰苦奋斗。

同时我们还要注意，战略实施是个试错过程，作为后来者，要超越领先者，第一要压强，第二无路可走只能追随，在追随的过程中不断地犯错，不断地改正。华为经常出错，但是华为最大的特点是改正错误的机制很强大，改错速度快，纠错能力强。

华为的战略决策制定出来了，执行力就是西点军校的几句话：“是，长官”，“明白了，长官”，“没有问题，长官”，“保证完成任务，长官。”

在华为，错的战略也是错到底，不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞。决策错了是决策者的责任，和执行者没有关系，执行者就是要执行，不允许问为什么，不允许停下来，这是执行和决策之间的关系。

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