光华赋能标杆企业游学走进华为——解读华为干部管理与组织变革
来源：杭州时代光华教育发展有限公司 2022-11-17 09:58:30 您是第1393位阅读者
华为公司于1987年正式注册成立，截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，2017年销售收入超过6000亿元。
一直以来，华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本的路线，通过持续改善公司组织、流程和考核，使公司利润获得有效增长
华为总裁任正非说：华为没有成功，只是在成长！
对成长的迫切追求和不断探索，我们不远万里，相聚深圳华为，学习共创，赋能企业。美好时光，此刻开启！
Part 1 走进华为
走进传说中的华为总部，了解最真实的华为！
走进华为大学，
实地领略全球知名企业大学的风采，
体验华为的人才培养体系，
感受其软硬兼施的学习型组织建设，
零距离感受华为成长的热血灵魂。
参观华为三大业务板块之一的
ICT行业解决方案展厅，
了解最前沿的行业解决方案
Part 2 走近华为
“读万卷书，行万里路”，以游为学，寓学于游，学的目的不是为更“像”标杆，而是要学到内涵、技术、精神，学为己用，融会贯通。
此次，我们走进华为，安排了干货满满的课程分享，和每一个企业参与者进行思维碰撞，助力企业更快更健康地发展！
干货笔记
1《华为发展与管理之道》
华为愿景：
丰富人们的沟通和生活
华为使命：
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为的五个成功之道：
1、价值观的力量：
一个企业能否生存下去，主要看这个企业是如何对待顾客、员工、合作者与周边关系的；主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。归根结底，企业能否生存下去，取决于企业能为利益相关者带来什么贡献。
华为的核心价值观：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
2、机制创新的力量：
企业要形成一个激活的机制，持续激活以奋斗者为本。华为树立了“干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”的机制。
3、利益分配的机制
建立一个多元的利益分配机制和一套完善的能力绩效评价体系，对中国企业的价值与意义是巨大的。
华为的成功其关键点还在于一套行之有效的评价体系——能力评价、绩效评价、岗位评价、潜能评价、还有劳动态度评价。
4、制度的力量：
华为在与不同咨询公司的合作中，建设了销售与服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台等一系列管理平台体系，为一线打大仗、打胜仗提供强有力的支持。
5、组织的力量：
华为的团队呈现出这样一个特色：前方打仗的人拥有决策权，后方不再是一个官僚机构，而是能够为每一个在前方打仗的将士提供强有力的专业化支持。
华为的营销战略：
企业管理的目标是流程化组织建设：组织及工作的方向是朝向客户需求；大公司要建立一个最简单、最有效的灵活的管理体系；组织从后端推动变成前端拉动；战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题的是前方指挥后方；“少将连长”让听见炮火的人做决策；项目是经营管理的基本单元和细胞。
2《华为干部管理之道》
华为人力资源管理的核心理念：是华为的核心价值观和战略要求。
倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本”的高绩效企业文化；
人力资源管理要导向冲锋，租金促进干部员工队伍持续艰苦奋斗和公司核心价值观传承；
奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
干部要担负起公司文化和价值观的传承
聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长
开展组织建设、干部管理和团队运作，实现组织整体作战！
华为公司对干部的要求：要长期艰苦奋斗；
要有敬业精神和献身精神；
要有自我批判精神；
始终保持使命感和危机感；
开放，妥协，灰度。
基于业务发展规划，聚焦资源形成战斗力；
根据组织定位和干部优势，合理配置干部；
均衡配备干部，改进短木板；
干部使用的三最佳原则：不求全责备，用人所长
在最佳的角色上，在最佳的时间段上，做出最佳贡献，进而得到合理的回报。
干部管理：三权分立与分权制衡
以选拔权建设干部队伍：
1、优先在成功实践和成功团队中选拔干部；
2、优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；
3、优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部；
4、赛马文化
华为
敢于竞争
不断强大
光华赋能标杆企业游学
之华为行
就此落下帷幕
路必须去走方能到达
事必须去做才能完成
让我们带着满腔热血
继续上路
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