中高层管理者的职业化塑造

主讲专家：张锡民
咨询式培训的先锋人物
领 域：职业素养 职业技能
培训对象：总裁 高层管理 中层管理

课程收益

1、帮助中高层管理者了解职业化的内涵；
2、从职业化工作形象、工作态度、工作道德、工作技能几大方面帮助企业落实职业化管理；
3、职业化是企业树立知名品牌的基石，通过塑造职业化团队帮助企业在逆境中突围。

课程特色

管理者的角色认知和定位；
职业经理的素质和能力风范；
有效管理沟通的方法与技巧；
人力资源的有效整合与激励；
如何进行公司目标管理与绩效考评？
企业中高层管理者的“穿透力”塑造。

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课程内容

中高层管理者的职业化塑造内训课程大纲：
引子案例1：刘力经理的当官情结困惑、
1．刘力面临这些问题的原因是什么？
2．刘力该如何面对这些问题？
3．刘力需要得到什么帮助？
引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素
1、成功领导/管理能力的要素
2、如何做一名合格的管理者图示
第一章管理者的角色认知和定位
一、“角色”理论与你的目标定位
1、“角色”理论
(1)角色的概念
美国人“好公民”角色定义
马克．吐温“国会议员”角色定义
(2)角色：社会控制
(3)角色：社会规范
(4)角色适应
(5)管理者角色
2、你的目标定位是什么？
3、向管理者角色转变--企业领导自我变革
4、实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？
5、领悟角色及其转换自测题
二、管理者的角色认知和定位
案例：非洲市场--鞋的诱惑
1、个体作业与团体作业的区别
2、团队领导与成员的责任和权力
3、管理者扮演的三大角色
(一)--信息沟通角色
(二)--人际关系角色
(三)--决策者角色
4、“你”(中高层经理)的定位
(一)作为下属的“你”—经营者的替身
(二)作为同事的“你”—同事就是我的内部客户
(三)作为上司的“你”—八大角色
5、管理的五职能——法约尔
管理的八职能—张锡民
用中国古典思想谈管理—张锡民
6、从员工到管理者---角色转变的困难
(1)骨干员工与管理者的区别
(2)从技术专才向管理者的角色转换
(3)管理者角色转变困难的原因
(4)管理能力层阶发展模型
7、管理者责任与管理者职权分解
第二章、职业经理的素质和能力风范
案例研究：恩与威
引子：职业经理队伍描述
一、管理平台提升需要职业化经理人
1、近代世界企业经理阶层的兴起
2、中国企业的发展需要提升管理平台
3、科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人
二、经理职业化的体现
案例：冯经理的故事
1、职业经理的素质平台要求
2、职业管理者的基础能力
三、企业管理者的职业化成长平台
四、专业部门经理的人力资源管理职责
案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论
案例：一个人力资源管理MBA教学案例
五、职业管理者的修养
六、现代企业职业管理者的总体素质要求
1、万般德为先
廉政三要素
新加坡案例
2、知识经验多—大树逻辑
3、身心素质好
4、领导素质结构搭配
七、、二十一世纪企业职业管理者的能力要求
20条能力要求综述
第三章、有效管理沟通的方法与技巧
一、引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？
沟通的定义
二、沟通的机制及流程/过程
1、沟通过程包括七个部分
2、沟通的过程图示
三、沟通的种类和方法
1、沟通的种类
2、沟通的方法
3、沟通的方式选择
沟通绘画游戏：(单向与双向)
游戏：语气与语调的练习
美国公关协会关于人与人距离的结论
肢体语言中的例外
四、沟通的障碍
一个游戏：(传话不走样)
1、形体上的障碍
2、心理上的障碍
3、语言上的障碍
案例：某中国博士看美国少女骑马
4、环境上的障碍
5、文化上的障碍
6、沟通障碍产生的原因
五、有效沟通的四特性
1、双向性
2、明确性
3、谈行为不谈个性
4、积极聆听
结论：我们应当如何沟通？
幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
六、有效沟通对管理者的价值
案例：高经理为什么受累不讨好？
1、成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象
成败之别
善于沟通的主管人员有以下特点
2、伟人/名家论管理沟通
3、管理者与下级进行工作沟通的指导方针
4、经理人员怎样与上级沟通?
案例：某公司郎经理的疑问
第四章、人力资源的有效整合与激励
一、以激励机制为核心的现代人力资源管理模式
(一)破解中国企业10大管理难题？
结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能
(二)案例与启示
1、案例1：英国长寿公司俱乐部的启示
2、案例2：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访
3、现场提问或讨论
(三)现代高绩效激励式人力资源管理模式
1、管理的本质：人的管理
2、企业命运与人力资源管理
两种企业,两种命运
日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
3、现代高绩效激励式人力资源管理模式
1)现代企业面临的社会人文环境
2)构造人力资源管理模式的目标
3)构造人力资源管理模式的思路
4)企业HRM核心方案建议:3P模式
二、加强对激励理论的认识和学习
(一)马斯洛需要层次论模型
1、理论明义讲解
2、机理分析与管理启示
(二)．激励--保健双因素理论
1、理论明义讲解
2、机理分析与管理启示
案例：珠三角某企业
(三)、公平理论
1、理论明义讲解
2、不公平员工的表现
3、管理启示
(四)、弗鲁姆的期望理论
1、理论明义讲解
举例说明：某员工买手机
2、机理分析与管理启示
案例：员工得奖金分析
(五)、斯金纳的强化理论
举例说明：销售员不许行贿销售
案例：某北方一水泵厂倒闭
(六)、激励的实用人性内因模型
举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？
三、员工激励的原则
(一)员工激励的一般原则
1、激励要因人而异
实战中员工激励的基础--个体差异的了解
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类
2、奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3、激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态
案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4、奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二)员工激励的高级原则
1、激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2、激励要把握最佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3、激励要有足够力度
4、激励要民主、奖罚分明
5、物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
送喜报到家里去
老总送个小条子表扬
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6、构造员工分配格局的合理落差
四、领导激励部属的注意事项
(一)要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二)要注意用“行动”去昭示部下
(三)要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
(四)、要注意授权以后的信任
案例：不信任是最大的成本
(五)、要注意“公正”第一的威力
案例：任经理的激励措施
(六)、要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
五、员工激励的操作技巧
引子：如何激励员工格言
(一)、员工气质与激励
1、四种气质及其优缺点
2、气质和工作类别相搭配
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
(二)、人才类别与激励
1型人才：高热情、高能力
2型人才：低热情、高能力
3型人才：高热情、低能力
4型人才：低热情、低能力
(三)、激励员工士气的十五大技巧
案例：智力行业的合伙人制—南洋林德企业顾问公司的探索和实践
六、优秀企业案例分析：许继集团可持续发展的激励机制
第五章、如何进行公司目标管理与绩效考评？
引子：企业高度业绩模型公式
一、年度计划下的目标分解管理
(一)目标体系的制定
(二)目标设定的程序/流程
(三)如何制定合适的目标
(四)各层目标的制定
(五)目标分解方法
例子：降低费用6%的目标体系图
二、制定工作行动计划/主要措施细化
1、过程设计，你做了没有？
2、目标的行动计划
3、行动计划的作用
4、有效行动计划的关键要素
范例：员工季度工作计划表
5、制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
三、执行行动计划时的时间管理
引子案例：中国B企业总经理的一天
(一)、时间管理的原因
(二)、时间管理的原则
1、效率与效果
2、80/20法则
3、工作价值矩阵
(三)时间管理理论的演化
时间管理的演化—从第一代到第四代时间管理
(四)时间管理理论适用范围
时间管理理论的适用范围
(五)领导者个人的时间管理
1、有效时间管理的四个步骤
(1)行事月历价值
练习：行事月历制定练习
(2)运用待办单的原因
练习：待办单制定练习
2、时间管理的具体实用方法和技巧
(六)领导者对组织的时间管理
在组织中推行战略规划管理和目标计划管理
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
2、在组织中倡导和鼓励团队精神
3、劳心者治人—利用有效授权管理组织时间
有效授权的原则
4、建立学习型组织
5、在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等
6、有效会议管理
开会的艺术
有效开会的方法
会议八戒
(七)时间管理案例分析
案例：国外A企业高层管理者的一天
四、加强对绩效评估的认识
(一)为什么要考评？
(二)业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？
(三)员工考核与管理平台
(四)考核的六原则、
(五)考核的困境
五、绩效评估的步骤和方法
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
全员考核与专项考核
各类考核者的优缺点
选择考核内容
制定考核标准
设计考核用表
考核培训
(二)实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
保证考核的严肃性
(三)反馈阶段
反馈的意义
绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈的准备工作
反馈面谈
绩效面谈的总注意点
BEST反馈例子
(四)运用阶段
评价绩效；
确定薪酬/激励政策；
改善工作；
改进人力资源管理；
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
六、引子案例2答案
第六章、企业中高层管理者的“穿透力”塑造
案例研究：“地下总经理”
1、公司的成长是艰难的过程
2、中国企业的达利克摩斯之剑
3、中国呼唤高素质的中高层职业经理人
资料：中国企业的国际竞争力排名
4、打造个性，魅力领导---三气(气势、气度、气量)
案例：钢铁大王查尔斯、施瓦布惩罚工人吸烟
案例讨论：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？
5、管理者穿透力素质培养的5Q模式
6、管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道
7、管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助
结束语：桑塔纳和奔驰

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