OKR开发与应用六步法

主讲专家：秦杨勇
OKR战略绩效管理专业领域专家
领 域：人力资源
培训对象：总裁 高层管理 中层管理

课程收益

对VUCA时代战略绩效管理重新认识与思考

与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流

与其它公司的中高层管理者共同开展分组实操演练

掌握战略地图、价值树、OKR设定与迭代的操作工具

课程特色

我们的咨询团队将与您分享：

如何理解VUCA时代进化型自组织绩效管理的时代要求？

OKR目标与关键成果法的前世今生、特点、作用与适应环境？

如何描述公司的使命、愿景、战略、年度目标？战略地图与OKR是否能够整合操作？

如何理解并操作OKR设定过程中的“自下而上”的设定顺序？

如何运用OKR矩阵、价值树工具进行公司、部门、员工OKR的匹配？

如何运用 “头脑风暴”、“众筹法”激发底层员工的OKR创意？

如何通过周计划、月审视、季复盘、半年评估、年度评估实现长短周期平衡？

如何理解OKR实施与激励挂钩选择“无耦合”“松耦合”与“紧耦合”？

课程内容

课程名称： OKR开发与应用六步法 （时间安排：12小时）

1第一部分 KPI已死，OKR当立？ 1.OKR缘起：公司战略管理的两种场景 2.传统战略绩效管理的六大困境 3.OKR的前世今生、特征与实施收益 4.中国企业引入OKR的五大挑战 5.OKR与KPI、BSC比较 6.OKR开发与应用的六大步骤 7.OKR启程需要注意的几点问题 案例：Google、Facebook如何运用OKR激发创意工程师的创造力，成就数千亿市值？

2第二部分 设计公司使命、愿景、战略与Objective 1.使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系 2.战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图 3.OKR场景下使命与愿景设定技巧 案例：Google、Facebook的使命与愿景 4.设定战略目标——财务与非财务 5.结合战略分析，提炼年度目标Objectives ?Objectives设定工具——战略地图 ?Objectives设定应当注意特征（挑战、激动人心并可实现） ?Objectives描述应当关注的注意点 案例：M智能无人机科技有限公司运用战略地图描述公司战略  圆桌讨论：分组开发贵公司战略地图

3第三部分  设计公司年度与季度OKR 1．公司与分级OKR设定全景图 2．将公司年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS 3．公司季度OKR设定注意事项 注意Objectives与KRS的区别；KR分解工具——价值树；KR类别、描述技巧与注意问题；如何提炼状态指标/支持KRS的周计划编制技巧 案例：M智能无人机科技有限公司战略地图与OKR链接 案例：上海某互联网科技有限公司运用年度OKR表 圆桌讨论：年度公司OKR评价表、季度公司OKR评价表

4第四部分  设计团队与员工分级的季度OKR 1.各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR 案例：M智能无人机科技有限公司价值树分解 2.个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR 3.运用“众筹法”各层级OKR设定 ?注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别 案例：挖掘创意设计师创造力，部门与员工级季度OKR 案例：上海某互联网科技有限公司部门与员工级季度OKR 圆桌讨论：季度团队OKR评价表、季度员工OKR评价表

5第五部分  OKR运行管理与监督 1.OKR与战略绩效管理流程关系 案例：华为公司DEST战略管理流程与OKR 2.OKR整体运行时间表（最佳实践） 3.OKR运行组织机构设计 4.OKR运行监督：周例会、月度刷新会、季度复盘会、半年评估会；周报告、月报告、季度报告、半年报告 5.OKR中对话与围观制度 6.OKR与激励关系：Google模式、华为模式、今日头条模式 案例：M智能无人机科技有限公司OKR运行管理与监督 案例：上海某互联网科技有限公司OKR制度解读  OKR圆桌讨论：选择无耦合、松耦合还是紧耦合？

6第六部分  半年与年度peer review 1.认识peer review 案例：facebook的半年与年度的绩效评估peer review 2.员工自我评价的要点与风险控制 3.同行职位评价要点与风险控制 4.直属上级评价要点与风险控制 5.绩效校准会议要点与风险控制 6.peer review与OKR关系 7.peer review结果如何与激励挂钩 案例：M智能无人机科技有限公司peer review

7第七部分  OKR开发与应用的实施与切换 OKR实施应用切换的注意要点

8第五部分  现场答疑

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