一个成功实施E-Learning项目的背后，必然有一个E-Learning的帅才。从一定程度上可以说，培训管理者的素质直接关系着E-Learning实施的命运。
培训管理者素质直接关系E-Learning命运
E-Learning实施效果问题几乎成为每个E-Learning论坛永远不变的话题——企业领导者们常常责怪E-Learning实施效果不佳，而E-Learning厂商们又常常在不断地为实施效果出谋划策，培训管理者们则常在实践中遭遇困境。甚至有人说，有E-Learning论坛的地方就有对E-Learning效果的质疑声。很多培训者、E-Learning厂商孜孜不倦地想出一些具体有效的实施操作步骤，来提高实施的效果。可是，关于实施E-Learning重要执行者的素质却鲜有人提及。应该说，经过近十年的发展，E-Learning的效果已经不是E-Learning本身造成的问题，一般来说，都是由于实施E-Learning的单位缺少E-Learning专业人才。
学习型企业需要有首席学习官，在国外已是共识，首席学习官这个重要的职位在那里大受欢迎，而在国内却颇受冷落。究其原因，企业领导的思维和认识才是根本。
前不久，笔者曾见到某制药企业的党委书记，已近60岁，在培训经理的不断鼓动下，终于来参加E-Learning论坛。会后，我问这位书记，对E-Learning的最大感受是什么?他的回答出乎我的意料。他说：“E-Learning是个好东西，可以说它颠覆了传统培训的理念，以往的培训是一个酒店一个包，吃吃喝喝拿材料，没有效果追踪可言。可E-Learning改变了这一切，通过E-Learning，可实现在线追踪和评估。但是，我们的困惑是什么时候能培养出专门的实施E-Learning的人才，他既懂知识又懂业务，能够服务公司的主营业务。但这样的人才太难找了。”
令人欣喜的是，首席学习官的概念虽然未在国内推广，但与之相关的理念，已经在被一些有抱负有想法的培训管理者们践行。他们对上运用具体数据汇报投资回报率，言必谈ROI、KPI，让领导通过具体数据了解E-Learning项目运作的效率，以获得领导层的更大支持。对下则采取更人性化的制度，通过问卷调查等形式，调动员工的学习积极性。对自己则是要求树立开放的心态参与对外交流，积极学习E-Learning相关知识，开动脑筋建立健全培训体系，以更大成效服务于公司。这样的培训管理者是可敬的，因为培训管理者的素质直接关系着E-Learning的命运，而他们正在成长为我国未来的首席学习官。
E-Learning项目执行需要“培训强人”
专家学者和从业者们希望，实施E-Learning的机构能够涌现出这样的“强人”：思维开放，善于接受新事物，具备较强的活动组织能力，能够最大限度地争取领导层对E-Learning的支持。在E-Learning行业，大家称这样的人才为帅才。可是，这样的帅才可遇而不可求。
目前，企业内的E-Learning项目执行常常被挂在人力资源部或培训部门麾下，这样E-Learning项目负责人一般没有向高层领导或主管培训的领导汇报的权利，也常常没有资格与业务部门等其他部门进行协调，更没有足够的预算和预算分配权，这一切都限制了E-Learning业务的实施。 对此，E-Learning项目负责人也多有抱怨。
不过据了解在有些企业，E-Learning的发展已经超越这一困境。在一些E-Learning强人眼里，体制限制是通过努力能克服的。四川一家企业培训中心负责人，2005年负责E-Learning项目，刚开始时同样遇到领导是否支持的问题。为了获得领导支持，他带领培训中心员工创建多媒体培训公司，将E-Learning转化为利润中心，向企业内部员工出售帐号。同时，他提倡“管理者就是培训者，人人都是培训师”的理念，充分调动员工积极性，以此在公司内部努力建立齐备的课程体系和讲师体系。通过一系列的努力，该培训中心成功转型，争取到了上至领导下到员工的支持，对外也扩大了该公司的社会影响力。
或许人们很难期待所有的企业领导者都马上意识到培训体制必须改变，但既懂业务又有具体运作管理经验的“培训强人”，正在企业内部成长起来。
首席学习官理念正在逐步拓展
据统计，目前E-Learning在金融行业、能源行业、通讯业、制造业、零售业、交通运输业及IT行业应用较为广泛。在这些行业中，E-learning应用虽然在方法、策略、模式上存在较大差异，但是培训管理者在E-learning实施中所起到的作用，由于行业、企业性质及培训者个性的差异，却也导致了培训管理者在E-Learning实施中现状的不同。
近几年来，以北京大学企业与教育研究中心主任吴峰为代表的学者力推的《首席学习官》理念，正在逐步得到人们的认可。该书认为，企业大学是组织学习与发展领域的最高层次与最佳实践，它已成为企业战略人力资源开发和汇聚人力资本精英的工具。而作为企业大学发展的灵魂人物，首席学习官在很大程度上决定着组织学习的绩效。
长期以来，人们一直争论，到底应该由谁来负责E-Learning业务?中国的多数企业大多由培训部门负责，但由此造成的直接影响是E-Learning战略执行力在下降。于是人们认为，在目前环境下，在中国提出首席学习官的概念为时过早，因为在企业内部找一个既懂业务又有具体运作管理经验的“帅才”实在是太难了。
时间进入2011年后，笔者在参加了多个与E-Learning相关的论坛上获知，一些大型企业出现了“强势”的培训部门经理，他们主动将E-Learning与公司主营业务挂钩，创建符合企业文化氛围的知识体系，创建基于E-Learning平台的考核体系，对一把手领导积极主动汇报E-Learning投资回报率，对下积极创新E-Learning宣传推广策略，日常则不断加强培训体系建设，对内形成了一整套的E-Learning营销体系。我们发现，首席学习官的理念正在慢慢得到推广，只是目前在我国实施E-Learning的单位，这种理念还局限在某个特定的范围之内。
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E-Learning“培训强人”的“上下推广”策略
作为一种新的学习方式，E-Learning的前期推广和宣传策略成为众多企业培训部门必做的工作。但一些企业过分强调在基层员工的推广，忽略了对CEO及E-Learning项目主管领导的推广。对下推广固然重要，用具体数据对上汇报更为重要。领导的支持与认可关系着E-Learning的可持续发展。
在这方面，E-Learning“培训强人”的“上下推广”方式非常有效。对下推广策略可作如下归纳：
1、仪式化宣传。从事E-Learning培训管理的“强人们”通过为E-Learning项目征集名称和口号、设计logo、群发邮件、制作宣传版面、电子视窗宣传、电子期刊、召开启动发布会等仪式化的创意，在员工中扩大前期宣传，增强员工关注度。
2、靠制度强执行，注重考核。在一些注重强执行的外资企业，他们更愿意将学习与认证挂钩，他们希望把整个在线学习效果与员工的业务学习、认证紧密挂钩，成绩合格者通过，不合格者打回重学，用认证的方式来促进学员学习，以此保证培训效果。
3、与公司主营业务结合。一些公司培训部门负责人为了真正应用好E-Learning，经常参加公司各业务部门的会议，或经常找业务部门领导面谈了解问题，通过发现问题解决问题，真正把E-Learning当作解决问题的载体，推动公司主营业务的发展。
4、进行各种形式的E-Learning营销。有的公司为了将E-Learning理念在内部传播，通过音乐、绘画等方式表现E-Learning的价值。笔者亲见四川一家公司将从接触E-Learning到从E-Learning获取知识的历程，写成歌词谱曲，在公司的联欢晚会上演唱，赢得了公司内部员工的共鸣。
5、进行培训理念营销。在公司内部倡导“管理者就是培训者、人人都是培训师”的理念，让公司员工真正参与到培训工作中，真正实现在学中授课，在授课中参与的模式，实现培训的持续循环。
与对下宣传形成对比的是，对上汇报则应更实在些。企业主要负责人关注的是E-Learning培训项目给企业带来了哪些具体的效益。对上汇报具体可参考以下方式：
1、将学习率与业绩率进行对比。通过引用E-Learning项目的前后数据，将学习率与业绩率对比，运用图表方式进行直接对比，让领导认识到E-Learning能为公司带来直接的经济效益。
2、将员工流失率进行对比。将实施E-Learning项目前后的两组员工流失率进行数据对比，让领导认识到E-Learning降低了公司的招聘成本。
3、缩短员工培训时间。用图表的方式向领导展示E-Learning小投入、大回报的价值，让老板真正认识到E-Learning的好处。
4、适时开展满意度调查。利用问卷调查的形式，确定员工最感兴趣的课程和不感兴趣的课程，确定员工的兴趣所在，然后根据员工和公司需要设置课程，并将相关结果汇报给领导。
5、有条件的企业可将培训中心转化为利润中心。培训中心作为公司的利润中心，可以将E-Learning帐号进行打包销售，或者对外进行相关课程的培训，直接为公司赚取培训费用，获取公司领导更大支持，实现培训中心的可持续发展。
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