欢迎登录步步为赢—时代光华管理培训网
时代光华 股权课程
内 训 公开课 讲师 ELN 课程包 工具文档 HR活动 资 讯
您的位置:首页 > 资讯中心 > 光华动态 > 【课堂笔记】光华职业经理人EMBA 必修课《管理者成长地图——团队执行力打造》

【课堂笔记】光华职业经理人EMBA 必修课《管理者成长地图——团队执行力打造》

来源:杭州时代光华教育发展有限公司   2021-11-22 09:11:16   您是第932位阅读者

11月19日,由原中国电信浙江公司领导力研究中心主任李良德老师讲授的光华职业经理人EMBA必修课程《管理者成长地图——团队执行力打造》正式开课。

本课程强调“learning by doing”,通过情景案例、经典视频观摩、课堂游戏、现场角色扮演等多种形式,以学员工作中经常遇到的事件情景作为突破口,讲透简单却有效的管理知识,以便学员在具体情景中理解、掌握和应用,帮助学员们深刻理解执行力思维、任务思考思维,掌握作为管理者提升团队执行力的实操要点,以及落地工作任务完成之后的持续提升之道,从而持续提升团队执行力。

根据现场速记为大家总结了李老师的核心观点,精彩干货,字字珠玑,不容错过。

目录

第1章——执行力的起点:接受任务

第2章——执行力的基础:接受任务后的思考

第3章——执行力的实操:指派任务的要点

第4章——执行力的保障:指派任务之后

第5章——执行力的持续:任务完成之后

第一章

执行力的起点

接受任务

案例1:《为什么执行力这么差?》

    小组讨论:李经理的问题?

学员分享1:未主动理清任务

学员分享2:未主动应变

学员分享3:可能用人不当

学员分享4:未主动留有余地

学员分享5:未主动理清任务-跨部门沟通

学员分享6:未主动担当

学员分享7:可能没有交代清楚

学员分享8:未主动汇报反馈

学员分享9:未及时补救

学员分享10:未主动督促

      总结:以上行为不当导致最终结果;说到底是内心不重视领导的任务;

     执行力思维1:主动积极

      什么是执行力思维?

含义:不等待、不抱怨、聚焦“我能”

      什么是“我能”?

1.大环境不好,我能做点什么?

2.客户态度不好,我能做点什么?

3.员工技能不行,我能做点什么?

4.两个员工关系很僵,我能做点什么?

5.孩子不愿意按你说的话,我能做点什么?

      这些都是主动!

1.但行好事,莫问前程;

2.与其临渊羡鱼,不如退而结网;

3.接收不能改变的,改变能改变的;

4.不能等世界完美了再去善良,应该用自己的善良去让这个世界完美;

5.不苛求他人理解,先去理解他人;

6.宏观是我们必须承受的,微观才是我们能有所作为的地方;

     如何落地执行?     

落地1:从我做起

落地2:管理者接收任务的全过程要点

a)主动理清任务(5W2H)

b)接收任务(不过度承诺),或提出建议;

c)用心思考,先想后做;

d)过程中主动督促;

e)主动应变、调整;

f)主动汇报、反馈;

g)主动评估效果、检查满意度;

h)主动担当;

i)主动反思总结;

落地3:担当

    什么是担当?     

务实派:成果导向,向内检讨(镜子)

外在派:过程导向,向外检讨(玻璃)

    案例:出租车司机

普通司机最爱聊的话题:黑车太多了、政府太黑了……

杭州出租车司机蒋烨:用心做生意、组建车队、入职滴滴改变人生轨迹;

    总结:

一个人,凡事找外因,十年都是一个样子;凡事找内因,每天都是新样子;

正如巴顿将军所说:成为最优秀的管理者,最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。

    你反思到哪个层面了?

价值观(信念)、能力、行动、环境

第二章

执行力的基础

接受任务后的思考

案例2:《重大过失》

      遇到类似的事情,如何思考?

      结论:把目的、目标想清楚,应该怎么做就会比较清楚。

      思考你的目的?

1.治本:根本解决问题

2.治标:弥补损失

3.追责:担当

      如何达到目的?

1.治本:掌握犯错的真实原因

2.治标:了解当前真是和全部情况

3.追责:追责放在最后,自责放在前面(我也有责任)

     实操步骤:1.自责 2.治标 3.治本 4.追责

      实操要点:

1.管理者勇于承担应该负的责任

2.有过一起扛VS有过我来扛

3.面对下属时尽量用“我们”,不要用“你”

4.让员工自己说清楚

5.斥责最好在员工认错之后

6.不贰过,原因最重要

7.尽量就事论事,不扯旧账

8.保持下属的自尊

执行力思维2:以终为始

第一层涵义:做事前思考目的

第二层涵义:做事时经常思考目的

做事情不能为做而做,而要经常思考目的,凡事问个究竟。

      如何落地执行?

落地1:三思

a)我的目标是什么?

b)现在的做法能达成目标吗?

c)如何做才能更好地达成目标?

落地2:管理者的价值在于贡献,贡献就是实现目标

a)管理者经常询问自己:

b)我能给我的组织带来什么?

c)我能为组织的目标带来什么贡献?

d)管理者不要讲苦劳,要讲功劳。

落地3:定见

世界是混乱的,在这个看似庞杂无序的世界中,有人能够不受影响,坚持自己心中的想法,勇敢向前,这就是定见。管理者的工作很容易受到各种突发状况的影响,更需要培养“定见”。

      关键要点:

对于和目标无关的细节,不用太在意。人生有太多重要的事情要做,永远不要在烂事上纠缠。

落地4:tell-why

案例3:《白费力气》

      总结:

1.有助于发挥员工头脑(应变)违心服从的人,仍然保留自己的看法。

2.有助于理解认同(执行意愿)

3.有助于员工成长进步

      方法:

发现好的方法,分享好的方法。

管理者最重要的工作之一,就是当张无忌,把标兵的方法提炼出来,复制到他人身上。将团队的优秀经验固化成流程和模板。这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况下保证团队整体的工作水准。

案例4:《特别请求》

总结:一定要用未来的眼光来看现在的问题。

执行力思维3:长久心

做决策,不光要考虑眼前,更要考虑对未来的影响、结果。解决问题,不光要解决当前问题,更要解决长远问题、根本问题。

案例5:《打小报告》

      讨论:

1.你是否希望张三的行为再次发生?

2.你是否希望其他人也效仿张三?

3.既然不希望再次发生,你应该?

凡事涉及到原则问题时,不要转弯抹角,而是要一针见血地指出他这样不正确,你不能接受。如此表现,才能让员工明白管理者的道德底线与管理原则。方为长久之计。

      结论——如何应对打小报告?

1.观察

      孟子曰:“存乎人者,莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中正,则眸子了焉;胸中不正,则眸子眊焉。听其言也,观其眸子,人焉廋哉!”

2.沟通:原则性问题

a)涉及到原则问题时,不要转弯抹角,而是要一针见血地指出他这样做不正确,你不能接受。

b)不露声色,以免上当。

3.后续追踪

a)孔子曾言:“视其所以,观其所由,察其所安,人焉廋哉?人焉廋哉?”

b)明察秋毫,以免伤及无辜。

游戏:《迷你企业》

      游戏总结:

      游戏成功的方向——管理者做什么?

第一步:明确目标(透彻理解)

第二步:广而告之(tell-why)

(不要着急“怎么做”,先让员工们明确“方向”,还可以让员工想方法)

      游戏成功的方法——管理者做什么?

1.思考方法/征求意见

2.第一念头未必是最好的

3.我的方法未必是最好的

4.沟通方法/确定方法

5.过程中的监控和应变(旁观者心态)

案例6:《赞美的迷思》

      分析案例中的领导:

优点:乐于赞美、善于反思

错误:对比式赞美

      总结:在考虑“事”的同时,还得考虑人。

执行力思维4:他人心

      如何修炼“他人心”?刻意练习,养成习惯

      如何练习?宽度+深度。

【宽度】:

不但要想到“我”,还要顾及“你”,更不能忘掉“他”。

案例7:《组建跨部门团队》

总结——跨部门项目挑选成员时:

1.挑选项目人员的人选,是跨部门团队管理者“尊重”职能部门的第一步,因为跨部门项目的成功离不开各职能部门的支持。

2.找对人才有可能做对事,心中一定要有名单,但要透过协商来获得想要的人。

3.尊重并不等于放手,必须有一定的条件。

案例8:《烫手山芋》

他人心的应用:

1.想想员工的感受

2.想想领导的期待

如何执行不受欢迎的政策?

1.不做传声筒,不做应声虫

2.承担责任

a)说明公司政策的出发点与考虑面

b)个人角色和工作角色可适当分开,不必假装非常乐意,适当表达个人感受

3.有技巧地传达上、下的意见

a)透过你至少“不满意但可接受”,不透过你可能“不满意且不可接受”

【深度】:

案例9:《进退两难》

思考:

领导经过反复权衡,觉得小王的请假确实不能批准。那么问题来了!

领导应该如何和小王进行沟通,让小王愿意接受“不能请假”的决定?

先以终为始,这次沟通的目的是什么?

领导应该如何跟小王沟通,才能让小王的情绪不出问题?

总结——管理者思考的顺序:

先理性,后感性

向领导提出建议的七个步骤:

1.前期准备(需求预设、方案思路、开场言词、场合选择)

2.适当寒暄(闲聊、赞美等)

3.真诚询问(直接询问、自己理解)

4.坦诚需求(谈感受)

5.共商双赢(提出方案)

6.获取承诺(你很重要)

7.友善结束(圆满大于是非)

我们不能在产生问题的意识水平上,找出解决问题的方法。人的思维是有层次的,你眼下的难题,往往需要提升一个思维层次来解决。

【窄门思维】:

“你们要进窄门。因为引到灭亡,那门是宽的,路是大的,进去的人也多;引到永生,那门是窄的,路是小的,找着的人也少。”——《圣经:新约马太福音》

宽门:就是容易模式。进去的时候很轻松,但越往里走,道路越狭窄。

窄门:就是困难模式。进去的时候很困难,但越往里走,道路越宽敞。

人生开挂的人,都有窄门思维。难走的路上,从不拥挤。这个世界上,总有人选择开始简单的事,但后面会发现,到后面竞争者挤满了道路,越来越难。而另一些人,会选择开始很难的事情,虽然看上去荆棘密布,但一旦披荆斩棘过去,海阔天空。

做绝大部分人认为很有难度的事情,

才能从中找到生存之路。

沟通原则:

1.语气坚定

2.勇于道歉

3.解释思路

4.体谅的话

5.主动补偿

6.越快越好

原创管理、沟通技巧的步骤:

步骤一:理解实质——明确why问题

步骤二:思考why——得到答案

步骤三:初步思路——基于答案思考how

步骤四:优化思路——对how进行排列组合

在未来的管理和沟通中,我们要有意思地思考、询问和确认:

他人的why

例如:

1.员工这两天明显情绪低落,不想干活

2.业务部门提出培训需求,要给客户经理做一次“积极性”提升的培训

3.孩子要玩游戏

4.……

第三章

执行力的实操

指派任务的要点

案例10:《一项新任务》

思考:蓝小姐为何士气低落?

学员分享1:量大,工作未做好

学员分享2:与同事的关系

学员分享3:过程中缺乏关注、关心

学员分享4:担心能者多劳

学员分享5:未多劳多得

学员分享6:压迫

学员分享7:现有工作未被肯定

学员分享8:量大,太累

学员分享9:高成低就,没有安全感

学员分享10:量大,影响家庭

学员分享11:压力大

学员分享12:不公平

学员分享13:不认同工作安排

指派任务的要点:

1.tell-why

2.5W2H(具体明确)

3.体现决心(重视)

4.留有余地(时间、指标等)

领导应如何做?

1.量大——主动支撑

2.信息不对称——知情

3.多劳多得——口头承诺、具体安排

4.高成低就——公开宣布

5.不公平——任务重要、非你不可

指派任务的一般步骤:(如何请托别人?)

1.表达肯定

2.表达困扰

3.任务重要

4.唯一希望

5.体谅的话

6.请求看法

7.谢谢支持

8.具体说明

9.主动支撑

10.主动回馈

即:情、理、法!

第四章

执行力的保障

指派任务之后

如何发现问题?

1.专业度

2.敏感度

如何提升敏感度?

1.多比较交流

2.多看多思考

如何提示专业度?

1.业务能力/水平/经验

2.提升分析与解决问题的思维

建设性反馈ADISC

1.Acknowledge 认可对方做得好的地方

2.Describe 描述对方的具体行为,以及与你预期的差异。在这一步切记不要使用评判性的词语

3.Influence 描述对方行为可能会造成的不好的影响 

4.Suggest 给出具体的且容易实现的改进意见,这样人们会更乐意去尝试

5.Confirm 确认对方是否有意愿改进(表达期待)

第五章

执行力的持续

完成任务之后

案例11:《自吹自擂》

总结:领导在任务完成后的承担很重要。

课堂总结:

1.行动才是力量

2.知道十件不如做到一件

3.成功从行动开始

4.心的引擎开始激活

5.从自己能做的地方开始实践

6.勿因小而不为

7.吾日三省吾身

如果想法改变、态度就会改变

如果态度改变、行动就会改变

如果行动改变、习惯就会改变

如果习惯改变、人格就会改变

如果人格改变、命运就会改变

如果命运改变、人生就会改变

以上就是本期课程的速记内容,希望能为大家课后复习和深度理解有所帮助,配合学习手册使用效果更好哦~

光华职业经理人EMBA

613综合班

招生啦!

课程配置全新升级

“7+3”模式滚动学习

详情请扫描下方二维码咨询哦~

推荐

了解更多“公开课”和“企业内训”请添加客服微信进行沟通。



上一篇:新增【12月公开课预告】方永飞《管理职业化与管理新模式(赢在中层升级版)第三期》    
下一篇:【光华职业经理人EMBA】12月课程安排新鲜出炉!
用户评论
 
发表评论
评论将在审核后发布成功。

评论:≤1000字

正在加载验证码......

请先完成验证

  相关资讯
 
  相关讲师
 杨波  中国人民大学企业管理学硕士
 罗澜  企业管理者培育专家
 何澜  管理咨询培训专家
 杨亭  组织学习系统导师
 韩金钢  业内公认的资深顾问
 张元伟  军事战略、管理专家
 银高峰  沙盘模拟演练教练
 吴宏晖  高级讲师
 王延广  团队引导技术认证培训师
 覃曦  运营流程及服务管理专家
  相关课程
  每日点击排行
时代光华|关于我们|联系我们|合作伙伴|人才招聘|员工之家|网站地图|典型客户|申请链接
Copyright © 2005-2017 HZTBC.COM All Rights Reserved
咨询热线:400-0808-155 固定电话:0571-89938998
传真:0571-89938990 邮编:310012
地址:杭州市西湖区文一西路522号西溪科创园八号楼
步步为赢-时代光华管理培训网 版权所有 浙B2-20110324-1