7月15日－16日，光华职业经理人EMBA必修课开课，由光华赋能特约讲师王一恒老师带来《管理者成长地图——部属培育与辅导》。
本课程紧紧围绕“传、帮、带”的部属培育方式，以“明确管理者的使命与价值”为落脚点，聚焦“如何让下属跑起来”“如何做绩效辅导与改善”“如何带出风格”三个方面，帮助管理者掌握教练式能力，赋能下属能力提升，改善下属工作态度，优化团队氛围，综合提升管理者“管事”“理人”的格局与能力，从而达到提升团队绩效的目的。
01 正认知
正认知：明确管理者的使命与价值
以往，我们认为管理者的责任是“管人”和“理事”，这种以“事”为本位的管理思想持续了几十年，也创造了现代商业的繁荣，但是随着时代的变化，员工的自主意识越来越强，没有人希望“被管理”，以“人”为中心的管理方式将成为团队绩效提升的必然选择，如何“理人”成了管理者要面对的首要问题。
王一恒老师认为，“领导”就是激发人的善意和潜力；
“领”就是领方向、领状态；
“导”代表引导方向、疏导情绪、教导技能/心智、督导进度、激导需求；
领导（管理）就是严肃的爱；
“理人”就是发掘、培养、激活员工，使其发挥最大的价值。
因此，可以激发员工潜能的教练式技术是管理者的必备技能。
人对自己的认知进程
第一阶段：初出茅庐时，不知道自己不知道
第二阶段：受到挫折后，知道自己不知道
第三阶段：学习成长后，知道自己知道
第四阶段：教学相长，让别人知道
教练式辅导不仅对下属有益，更可以帮助管理者提升自我认知、强化专业技能并提升领导魅力。现代管理学之父彼得·德鲁克也说过，把管理者与员工区分开的第一功能就是教导别人。
3W思维黄金圈
西蒙·斯涅克提出的黄金圈法则是一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：
最外面的是 What 层，也就是做什么，指的是事情的表象；
中间圈层是 How （which）层面，也就是如何做，是实现目标的途径；
最里边圈层是 Why 层面，就是为什么做一件事。
员工希望得到你的指点，而不是指指点点；员工希望你走进他的心里，而不是走来走去。管理者在辅导下属时要同时满足why、which、what这3点。
管理者在做到“管事”“理人”的基础上，还要做到“安人”和“达人”，才能实现激励他人的目标。
管事：即定目标、追过程、要结果；
理人：即借事修人，通过责任、权力、利益三位角度着手管理下属；
达人：即培养下属、成就下属，让其拥有成就感；
安人：即安抚人心，让下属获得参与感、重视感；
每个人都是希望有所成就的，让员工对工作/管理者产生向往感、重视感、参与感、获得感和信任感是每个管理者的责任。
对于员工的优缺点，我们可以采取“七八分发掘优点，两三分注意缺点”的方式。对于缺点，只需要“注意”，而非试图“改变”，人是不会改变的，不要为了弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，发掘潜在能力。
02 “传”
“传”：如何让下属跑起来
管理者在培育下属时，这些思维要不得：
没有时间
自己做比较快
认为师傅领进门，修行靠个人
死活都教不会
教了徒弟饿死师傅
有空就培训，没空就不培训
那不是培训部的事吗？
部属没有能力不是领导的责任
缺乏战略性，没有系统性
不重视考核，缺乏跟进反馈
管理者在培育下属时，培育的内容是什么？
知识、态度、习惯、技巧
管理者在培育下属时，应采取什么培养模式？
一个人70%的能力通过工作实践中得来，20%的能力通过辅导反馈得来，10%的能力通过课堂培训得来。最好的培养模式就是在工作中成长。
管理者在培育下属时，如何培育不同层面的员工？
新员工如何培育？
入职之后参观公司、车间、岗位、了解员工就业意向
分配岗位之前做个工作意向调研，了解真实需求
新老员工分开住，不要混在一起住
给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】
每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工
根据情况衣食住行培训
企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌 等行为规范培训
培训完后，员工手册后面附一份试题，给新员工答
组织新员工座谈会，使新员工尽快适应公司文化和环境
在职员工如何辅导？
我讲你听，我做你看，
你做我看，你说我听
通过在工作中即时、随时发现问题，并与下属共同解决问题。这是OJT（on the job training）的重要方法。它帮助管理者与下属共同提升设定目标的能力、问题解决能力、创新改善及思考力，从而最终改善工作绩效，这也就是“借事修人”。
具体操作：
定目标：拆目标、通目标、晒目标
在培养下属的过程中，管理者需要制定一个下属自我评估的阶段性计划，从而推动下属在学习中不断承担起自我成长的责任。
追过程：做回顾、给辅导、夸进度
评结果：员工自评、主管再评、商议一致
做复盘：找差距、找原因、重新出发
与下属的接触，就是OJT的指导时机。通过接触，管理者可以随时发现问题并及时解决，也体现了对下属的关爱。
03 “帮”
“帮”：如何做绩效辅导与改善
梳理绩效管理全流程，最重要的部分就是绩效辅导，其次是绩效目标制定。
过去的辅导，一般指有经验的人把自己的知识和方法传授给别人，以便于把事做好；
如今，辅导是指发掘员工的个人潜能，让他能发挥最大的能力并做出最佳的表现，帮助他去面对问题并自己找出解决方法。
训练，是指有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程，强调的是基本能力的建立。
与训练不同，辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力技巧，是一种提供意见给别人，和他们的想法结合，发掘他们的潜能，使他们能把事情做得更好的过程。
教练型管理者和普通管理者的区别：
针对不同阶段的下属，采取不同的辅导策略：
针对入职1~3个月的下属，他们正处于适应期，管理者应该加速新成员与企业的融合；
针对入职3~12个月的下属，他们正处于转变期，管理者应给予人才充分尝试的机会；
针对入职1~2年的下属，他们正处于固定期，管理者应提供全方位的成长支持；
针对入职2年以上的下属，他们正处于调整期，管理者应该实施岗位轮换，挖掘人才潜力
采取怎样的辅导方法？
人们在培养别人时，一般有3种状态：
“父母型”：简单来说就是“我行，你不行”，听我的就对了；
“成人型”：我们都行，典型的例子就是“元芳你怎么看”；
“儿童型”：假装“我不行，你行”，你自己拿主意。
建议管理者少用父母型，多用成人型，慎用儿童型，尤其是在员工的行为与你的预期有差别时。
如何提升辅导的效率和效果？
高效辅导沟通的五步法：
理解为先：把握现状，简单明了（5W2H）
达成共识：多启发，多确认，多鼓励
行程承诺：责任锁定，节点明确
持续跟进：把检查变成关心（检查≠不信任），关键在于控制好情绪
肯定或改进：肯定是为了强化员工的行为，批评是为了拉近员工的距离（批评≠指责）。
常见的错误辅导行为？
只重业绩，缺乏关怀
关怀过度，事与愿违
娇宠溺爱，不敢要求
姿态过高，沟通不良
心胸狭隘，缺乏真诚
利益导向，忽视精神教育
过于死板，缺乏灵活
如何避免这些错误辅导：坚持“刚柔并济、外柔内刚”的原则。
辅导的种类：
日常工作辅导
绩效改进辅导（分为日常辅导和定期绩效回顾会议辅导两种）
职业生涯规划辅导（成长辅导）
问题员工辅导（思想觉悟辅导、情绪管理）
辅导的四个步骤：
做好素材和现状准备
鼓励员工透露心声
帮助员工全面分析
协助员工自己找出解决方案
原则：少说、多听、多问
辅导下属的基本原则：
少用锦囊妙计
出现问题“让子弹再飞一会儿”
职业规划的原则：
知识延申
有调查显示，中国的领导者喜欢指责别人，却不喜欢被指责；喜欢被赞美，却不喜欢、不擅长赞美别人。
人最大的奢求，就是被重视、被认可、被赞美。一旦被重视、被认可、被赞美，就会智商下降，情商上升。
如何正确地表扬下属？
第一步：事实
第二步：影响
第三步：优点
第四步：谢谢
如何正确地批评下属？
使其承认自己的错误
使其知道错在何处
使其知道怎么做
具体操作：
迅速、面对面、私下进行
就错误事实达成一致
询问和倾听
对事不对人
说明某项工作的重要性
就补救方案达成一致
以褒奖的言辞结束批评
绩效面谈
绩效面谈谈什么？
谈业绩
谈表现
谈困难
谈期望
谈目标
谈改善措施
具体内容：
被考核人的优势与劣势
工作中成功的方面
工作中不足或需要改善的地方
是否需要接受一定的培训或其他措施
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
是否需要岗位的调整
下一步的工作和绩效的改进方向
绩效面谈怎么谈？
绩效面谈的原则：
建立并维护彼此之间的信任
注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈
避免对立和冲突
放眼于未来，而非过去
集中在绩效方面，而非其他特征
绩效面谈需要准备的资料：
绩效面谈表：应该先让员工填写自评和需要的帮助，以及相关建议；
绩效得分汇总：上一个考评期内的个人KPI、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标；
工作总结和计划：上一个考评期内的工作总结和下一个考评期的工作计划
岗位说明书：让员工更清楚、更直观地了解自己的工作职责
绩效复盘模板：
回顾目标：清晰、一致、兴奋
评估结果：超出期望/未达到预期、勇于表达、营造开放的氛围
分析原因：客观的环境/外部因素、主观的意愿/执行、重点是分析错误
总结规律：固化机制流程、继续试错/停止
这里，老师给出了鱼骨图工具：
知识延申
对于管理者来说，听比说困难。
倾听的7个动作：
一看
二笑
三点
四回
五记
六思
七行
04 “带”
“带”：如何带出风格
管理者要做的一件重要事情，就是要确保让所有的员工自我感觉良好，每天都让他们觉得非常自信，让他们愿意做更多的事情，承担更多的风险，做更多的尝试。
以华为为例，在选拔干部方面，华为主张“猛将将必发于卒伍，宰相必取决于州郡”“优先从成功团队里选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区去选拔干部”“优先从影响公司长远发展的关键事件”，别具一格，自成一派。
同时，管理者也要擦亮火眼金睛，这5类下属不值得培养：
道德品质存在缺陷之人不能用（小人不能用）
一个不懂感恩之人不能培养（“白眼狼”类之人）
一个本身素质不高，但又缺乏他人调教之人，不值得去培养（故步自封之人不堪培养）
接受能力，领悟能力不高之人不堪培养（“朽木”之人，不能培养）
一个没有忠诚度而言之人是不能任用（“墙头草”之人不堪任用）
如何带出精英？果断授权！
团队需要彼此信任。一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。下属会因为领导的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而管理者要做的就是给他们机会。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好！”
如何有效授权？
步骤一：选对人
步骤二：成果导向
步骤三：责、权、利一致
步骤四：检查评估
步骤五：解决困难
步骤六：不重复与倒授权
步骤七：承担责任
总结：
培育成长的十大策略
策略一：给予课题 ，赋予头衔
策略二：制定【OJT指导手册 】，实施培训
策略三：工作指派与轮岗
策略四 ：善用会议和公司活动
策略五 ：成功的读书会
策略六 ：活用个人面谈
策略七：参与部门会议和主动分担主管工作
策略八：开阔眼界，参观同行（走出去，引进来）
策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课
策略十：高效持续 复盘
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