老方非常道 — —《疫情下的企业战略调整及人才盘点》内容整理。
01
组织和人才盘点
实际上是关键人才的识别过程
2020年经济复苏的概率很低，现金流是衡量一切业务的标准。
非常时期要有非常动作，特别是在经济衰退的情况下，要迅速做出调整，灵活做出反应。企业开展人才盘点,建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任的管理人才、核心技术人才和关键岗位的人才。
企业清楚自己的人才现状与人才需求；挖掘人才潜能，从而拓展企业的组织能力；在适当的时间将合适的人才部署到恰当的岗位上；实现企业发展的人才良性循环。
人才盘点的模式分为：开放式盘点（开门盘点）和封闭式盘点（关门盘点）。
人才盘点的内容分为：
人力资源数量盘点
人力资源质量盘点
关键岗位盘点
核心岗位的盘点是对对组织的未来起至关重要的岗位；未来1-3年的战略规划预计新的部门和岗位；具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大的岗位；管理岗位 & 专业技术岗位，需要确认哪些适合从内部培养，哪些需要从外部招聘。
02
AB岗及人才图谱
又称继任计划，就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，以获得当前和未来所需的核心能力。他不是计划而是一项业务流程。
储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。
我认为公司人才储备很重要。公司人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。-------丁磊
吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明：那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。
哈佛大学约瑟夫·鲍尔教授对美国上市企业40年来的回报数据研究发现，CEO来自内部继任者的平均回报值是1.48，而C EO来自外部继任者的平均回报值是-0.28。
案例1：IBM的接班人计划
一个标准：“接班人计划”的最高重要指标
两个序列：专业型人才和有管理潜质的人才
三种方式：案例培训；实践磨练；评委审定
案例2：新东方：让人才螺旋式发展
人才管理从识别人才开始
5大人才储备池，人才梯队式管理
针对性的培养，提升人才准备度
持续追踪、反馈，随时掌控人才发展状况
制定合理的选拔、晋升、退出机制
AB岗人才发展，CEO是第一责任人；CEO必须认可AB岗计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。
各级经理人是主导者和实践者；直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。
人力资源是流程推动者，人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。
需要设置AB岗的关键岗位：
1、对企业经营和发展具有战略性意义的岗位；
2、市场需求与市场供应量稀缺的岗位；
3、有可能失去现有岗位上管理者的岗位；
4、技术性强、对企业经营重要的岗位。
对B岗人员胜任力的考评：
1、B岗上级的考评；
2、岗上级的上级考评；
3、HR部门的考评。
通过设置评价表灵活的定义评价内容，B岗候选人的上级、上级的上级和HR三人独立评价，结果相对客观准确，操作简单易行，评估周期可以比较频繁，一般建议每季/每月做一次评估。
03
沙龙学习交流现场
04
超级播商俱乐部
集盒大学播商俱乐部——在杭州打造一个全国性的播商俱乐部平台。吸纳直播电商、微商、供应链、MCN机构、网红、直播运营负责人、传统企业老板等入俱乐部。
战略体系搭建——播商管理体系的搭建与升级（尤其是播商战略管理、团队管理、供应链管理等模块）
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