10月28日，由光华赋能主办，香港光华管理学院、企业学习官、微学、步步为赢协办的《2020第十二届浙江省人力资源高峰论坛》在杭州费尔曼铂金酒店隆重拉开帷幕！
此次论坛以“新组织-新人才”为主题，现场5位人力资源大咖专家分享精彩内容，紧扣当下形势，现场气氛非常火爆！干货不断！
没能到场参与论坛的您是否感到遗憾？我们根据现场速记为大家总结了几位大咖们的核心观点，精彩不能错过！！
大咖：方永飞
光华赋能董事长
共创会创始人、会长
光华、共创会EMBA教学长
集盒大学创始人
人力资源变革推动新组织赋能
01
HR工作者现状
举例：各模块HR平均薪资对比（月薪）
举例：HR最花时间的工作与百分比
高级的人才永远不是招聘来的，减少无意义的工作，增加组织战略的工作，减少过多的招聘动作。
举例：人力资源的一道大坎儿
02
HR工作者需要什么能力？
举例：华为的一份招聘要求
一个优秀的HR，除了没有当老板的觉悟和梦想，就是一个“老板”！
复杂工作要求的背后，对人力资源能力有高度要求！
举例：云南某企业CEO的怒骂邮件
“我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去！”
邮件核心两点内容：
1、公司处于非常艰难的时期，虽然HR做了很多工作，但CEO觉得并无建设性建议，更无法解决问题。
2、CEO认为HR局限在自己的专业内以及事务型的工作中，并没有跳脱出来以业务视角来考虑问题。
举例：CEO杨某列举的十宗罪
03
人力资源的“劫难”
举例：人力资源的“劫难”
人力资源部门大包大揽，做了太多不该插手的工作，最终只会让自己的工作压力大、工作内容冗杂、犯错几率增高，吃力不讨好。
举例：华为人力资源变革
一个公司有30个员工以上，就需要有人力资源角色；
一个公司有30个干部以上，就需要有干部处的存在。
举例：韦尔奇《赢》定义的HR
04
赋能与HRBP的角色
举例：华为的HRBP的三大层级
举例：华为的HRBP六大角色
华为的HRBP是怎么做到懂业务的？
第一，所有HR必须下放到业务部门锻炼至少半年，同吃同睡同住，他们的业务流程、关键节点要了如指掌；
第二，倾向于从业务上选拔BP，通过人力资源培训认证上岗。
05
人力资源部未来趋势
举例：首席组织官
首先是功能，其次是角色，有同频共振，也有和而不同。
“3+1”组织系统
任务协同系统
人才及知识系统
文化管理系统
组织进化与领导力系统
举例：命名即战略：重塑价值+共同参与
06
干部、机制与制度
新组织的两大核心关键：干部+机制
人力资源的核心任务之一：出干部！（CGB）
激励机制，管理制度！
举例：机制丨制度
案例：
海底捞孵化式门店合伙制
西贝创业合伙人制
小米合伙人制-股权激励
07
光华赋能四大业务生态
光华赋能四大业务生态：
光华专注业务生态：
有针对不同规模、不同阶段、不同需求的公司提供适合的平台类产品；
有针对企业内部角色（老板、经理人）提供不同的培训类型班；
有股权咨询、人力资源、薪酬绩效、商业模式的微咨询类产品；
还有适应培训与管理、学习与能力提升的各类优秀软件！
1.2021光华公开课共有17大模块，67系列
2.2021光华公开课已有18年沉淀，4大新增亮点
举例：公开课框架
举例：公开课模块
举例：公开课4大新增亮点
举例：光华公开课学习卡双十一特惠
大咖：王军旗
原富士康集团总部人资资深经理
绿源集团副总裁
绿源大学常务副校长
人才盘点：盘出人效与利润
01
变局时刻人本管理新思维
举例
举例：变局的三个维度
变局之下的优先级
后疫情期的经营思维：守好业 守好财 留好人
变局之下，人是最大的使能变量
变局之下，最能体现人性
回归以人为本，修己安人
变局下的人本管理新思维
人效是自救良药：精益思维 简单高效
目标管理：用OKR释放员工最大潜能
管理模式：结果导向，从管控到授权赋能
激励模式：从要我做转化成我要做
用工模式：共享用工、灵活用工
练兵比武：景气不佳时正是能力长进好时机
02
打造人才驱动型组织
举例：建构人才驱动型组织
人才驱动型组织五维模型：
人才为核心--战略+组织+运营+文化
人才工作的思考逻辑
战略规划——战略地图
组织诊断——组织架构
人才盘点——人才地图
人才举措——招、训、用、留、汰
举例：人才工作好不好，先自问
03
人才盘点的五大关键
人才盘点的五大关键：
关键岗位与关键人才确定
人才评价标准建立（胜任力建模）
人才盘点会议怎么开
人才九宫格的解读与应用
继任计划及个人发展计划
举例：人才盘点步骤
举例：岗位胜任特征的冰山模型
素质模型的构建方法有多种,有简易方法,也有复杂方法。前者在别人的基础上再加工,可以称为快速建模;后者根据企业的战略需要和职位要求总结提炼。
素质模型分为
领导力素质模型
基于职位序列的专业素质模型
全员核心能力素质模型
04
人才盘点后的五大关键举措
人才盘点的8大应用场景
股权激励
晋升任命
汰换裁员
人才梯队建设
新事业或项目组建
薪资奖金调整
组织架构调整变革
评优评奖
举例：人才盘点后的行动举措
大咖：严小云
原阿里巴巴中国事业部大区总经理
阿里十年陈
初云商学院院长
阿里黑马榜第一人
向阿里学：如何激发组织隐形潜能
01
东方智慧&西方管理
严老师20年经验总结：
我们要提升我们的领导力和领导水平，绝对不要去对抗人性当中的“小我”，我们要做的是，安抚人性中的“小我”，去激发他人性中的“大我”。
西方管理：绩效、计件、标准化
标准化才能批量化和效率最大化
付出和利益获得正比才能激发员工最大效能
员工不会做你想做的，只会做你检查的
阿里巴巴底部管理者准则：
招聘>努力，团队建设，拿结果
阿里定目标的NASA法：
有数字、有分析、有策略、有行动计划
东方智慧：道家、儒家、兵家、释家
顺势而为
利他
道
02
阿里的绩效文化
03
阿里巴巴的组织保障系统
为员工创造需求，激发员工自驱力，让员工加速融入团队，主动提升自己，然后为团队释放能量，为组织创造价值。
为什么团队会有很多“意见领袖”（刺头）？
——“意见领袖”一定是有相应能力的人，你没给予足够的尊重，就会让刺头跳出来，最好的办法就是满足他“被尊重”的需求。
04
阿里的“道”
使命
让天下没有难做的生意
愿景
活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司服务20亿消费者；创造1亿就业机会；帮助1000万家企业盈利
价值观
客户第一、员工第二、股东第三
唯一不变的是变化
因为信任所以简单
今天最好的表现是明天最低的要求
此时此刻非我莫属
快乐工作认真生活
05
阿里的sell文化
要激发员工的“大我”，就要把观念“卖”给员工，让员工和你同频率
阿里的sell文化
内部员工和外部客户都是客户
让每一个人都被需要
共同看见关键行动
扣动心灵扳机
见人所短、用人所长、知人善用
丑话当先
互相搭台，利用团队的力量
大咖：肖楠
10年营销团队管理经验
曾任世界500强企业职业经理人
基于战略的人才培养体系建设
01
为什么要建设培养体系？
一个核心岗位的流失，他造成的损失至少会达到他年薪的两倍。
为了减少流失造成的损失，增加稳定性，加长留任时间。
02
向上解码战略
非痛而动，未雨绸缪。
人才发展专属会议
CEO亲自主持：每年末，基于中国区的发展战略，各BU管理者汇报本业务单元的人才战略，确定关键人才补给线。
人才管理=财务管理
03
继任者计划
培养内部人才供应链
纵向打通人才发展通道、保留关键人才
横向推倒公司墙，整合资源、提升效能
激活内部人力市场，激发员工竞合氛围
形成人才供应链，储备各层级核心人才
业务流程优化与创新，提升企业效率和活力
集团核心文化变革与传承，保持文化的纯正
04
向下精耕战术
大咖：沈闯
原华为集团流程与架构部副部长
首席架构师
原IBM高级项目经理和管理顾问
向华为学：组织变革驱动企业转型
01
两个关键词+一个怪现象
两个关键词
只有上一轮战略周期取得成功的企业，在下一轮战略周期面临挑战的企业才能谈得上企业转型，转型是目的，组织变革是手段
02
华为的变革是什么？
华为变革的底层逻辑
为什么说“华为30年连续性变革是追求科学与艺术完美结合的过程”？
华为30年连续性变革共有2大类
业务流程变革 - 不断寻找到匹配新业务场景的流程化路径
组织变革 - 不断寻打造匹配新业务场景的组织形态和人才队伍
03
华为连续性流程与变革的根本目标
解决企业家问题<—>解决企业问题
解决企业家能够提升动力源，但是企业问题的解决需要建立多动力系统以形成组织能力，这就是传统企业管理体系1.0（个体驱动）和企业管理体系2.0（组织驱动）的根本区别之所在。
组织能力 = 流程体系化 + 个体能力（含企业家）， 两者缺一不可
05
学习华为变革究竟是学什么？
向华为学组织变革！学的到底是什么？
弄清楚底层逻辑，心中有数就不会照猫画虎
尽量先学习表层的方法，不要试图一开始就从根本上来开展组织变革，比如治理模式、激励模式调整、干部能上能下，具有较大风险
如果要变革，建议先从业务流程变革开始，因还未动人之根本故容易接受，也可以通过流程变革树立变革信心
最后，变革管理遵循一个基本规律
3分方案 7分变革
变革未动，干部先行
一把手精力投入，决不能打完发令枪然后就等着结果，需要全程深度参与进来
一开始需要建立一支长征队伍
打造拥抱变革的持续性土壤是关键
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