2022年6月22日，我离开了工作18年的阿里；6月23日，我加入了光华赋能，开启10年之约的第1年，很荣幸与方永飞老师一起带领20年的光华进行二次创业：一体两翼、科学经营。
感恩光华的同学们，一张图、一场仗、一颗心，我们一起共同战斗了1年，三大战役、季度之战，从胜利走向胜利，接下了深厚的战斗情谊。光华给了我人生的“第二春”！我以成为光华人为骄傲！
感谢阿里的同学们，有数千个阿里小二加我为好友，有数百个阿里小二和校友来我的办公室交流合作，让我对“有情有义有结果、有价值有意义”有更深的理解！我也永远会是阿里人！
光华赋能与钉钉、阿里云、阿里国际网站、1688、天猫等很多公司达成了培训、咨询和软件等合作。在过去一年，我很多次体会到了“客户第一”和“Partner first”的精神。
在过去一年，我尝试把原来在阿里工作经验运用在光华的经营管理，有成功也有失败图片，我觉得慢慢长出了光华味，却不曾褪去阿里味。
谨以此文，感谢激励、指点和帮助过我的人，纪念激情燃烧的这一年，也希望对你有些启发。
一、经营
光华20岁了。参与二次创业1年，我最大的体会是学习、领悟和践行了光华认为的企业经营之道：“持续增长、做到第一”，我们与客户合作原则是“绩效增长>>目标达成>>问题解决”。光华近20年服务了近2万家客户，很多客户已经合作了15年以上。
光华的使命是“用科学经营助推企业高质量发展”，愿景是“服务1万家企业绩效飞轮应用；帮助1万家企业BLM科学经营系统落地；到2035年，赋能陪跑企业合计GDP超一万亿规模。”；价值观是“始终坚持以客户为中心、守正创新、团结高效”。光华落地使命和愿景践行的方法论：“道（持续增长、做到第一）、法（BLM）、术（BSC）、器（绩效飞轮）、势（业务视角）”。
阿里24岁了。阿里的使命是“让天下没有难做的生意”。杭州湖畔花园风荷院16幢1单元202室，马云老师在阿里发源地的墙壁上写了一句话“发展是硬道理”，阿里集团高年纪同学曾经总结过阿里之道：“以使命愿景为驱动，从战略到执行；以绩效管理为核心，制度和文化并重”。
二、管理
方永飞老师与马云老师都曾经是浙江省青年企业家委员会的委员。马老师搬离华星科技大厦时候，还曾经打电话邀请方老师入驻自己的办公室。两位老师在管理上都颇有见解。
方老师对我而言一直都是良师益友，在过去一年，特别感谢方老师的言传身教。我对方老师的管理思想印象深刻：
管理没有对错、只有利弊，小道理服从大道理；
管理目标，不要管理问题；
管理是一种度，治国如烹小鲜，“淡了加点盐、咸了加点水”。
方永飞老师刚刚出品了《绩效飞轮》、《赢在中层》（第四版）两本新书，最近很多公司老板和管理层都在纷纷团购，好评如潮，值得每个企业人购买和学习。
马老师一直是所有阿里人的精神领袖。我在阿里集团做过4年HR，曾经听马云老师现场分享：管理就是惩恶扬善，激发人性的善良，抑制人性的恶念；管理要学会管事理人，诱之以利、晓之以理、动之以情、绳之以法；管理就是运用激、励、惩、罚这四种方法。
三、战略
光华的战略是一体两翼：以软件为主体、培训和咨询为两翼，培训、咨询、软件遵循的都是同样的底层逻辑框架：BLM科学经营。
光华认为企业数字化的底座是钉钉，企业经营的底座是BLM科学经营，分为9大系统模块：天地左右为第1个模块（差距分析、市场结果、领导力、价值观），领先的战略4个模块（战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计），领先的执行4个模块（关键任务、正式组织、人才、氛围与文化）。
光华也研发出了BLM科学经营“内功”心法：第1个模块（差距分析——感性，市场结果——事实、领导力——格局，价值观——土壤）、第2到5个战略模块（战略意图——终局，市场洞察——变量，创新焦点——路径，业务设计——取舍），第6到9个执行模块（关键任务——打仗，正式组织——体系，人才——筛选，氛围与文化——共识）。
方永飞老师3天2夜的BLM科学经营班已经开过5期，广受学员好评：从战略到执行的一致性，避免结构性内耗；同频共识、力出一孔，一体化落地；对标提升，有章可循，少走弯路等，特别欢迎各位老板带领TMT团队（核心经营班子和高管团队）集体学习，松松土、对对焦。
马云老师曾经分享过战略6板斧：上三板是使命、愿景、价值观，下三板是组织、人才、KPI。阿里对战略的理解有两句土话：战略=客户价值，客户价值=利益*体验。曾鸣教授曾经在阿里内部分享战略方法论：终局判断、布局、定位、业务模式，战略决策三大原则：大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。原淘宝网总裁语嫣老师出品了一本《生长》，我学习了之后，深以为然，阿里的从战略到执行的底层逻辑和框架，与BLM科学经营有异曲同工之妙。
四、业务
光华总结和沉淀了优秀企业的3B理论：最伟大的管理模型BLM、最伟大的管理工具BSC、最重要的管理视角Business。光华认为的业务视角：始终坚持以客户为中心；持续增长；坚持系统性思维和全局观；提升经营性财务。
马云老师非常强调业务结果，有一次把“组织能量、心力、脑力、体力、使命、愿景、价值观”的大图做了修改，把“价值观”更改为“结果”。阿里集团HRG的四项基本原则是“懂业务、提效能、促人才、推文化”。阿里的价值观经过几次升级，不变的是“客户第一”，客户第一是价值观视角、也是业务视角。马云老师最近讲话“回归淘宝、回归用户、回归互联网”，本质上就是回归业务视角。
五、组织
从业务到组织到人。在组织层面，光华形成了决策委员会、执行委员会。执行委员会由班委来运营，班委的标准：有担当，有战功，拿结果说话；站在公司的角度考虑问题；能力互补，各个业务一号位；具备L型人才的能力：纵向拿结果，横向做支撑；随时接受公司的调动。
阿里一直认为组织如人，人有“心力、脑力、体力”，组织有“组织文化、组织能力、组织机制”。马云认为一个企业只有形成使命、愿景、价值观，使命愿景驱动，才能称为组织。
六、人才
光华针研发出了BLM科学经营人才3度理论：人才梯度、人才密度、人才敬业度。作为企业来说，最重要不是有多少人才，而是如何建立涌现人才的机制。针对人才，光华认为中小企业最重要是选育用留的“筛选”，重点是根据资源、能力、经验三个方面来筛选优秀人才。
阿里对人才的特质要求是“聪明、皮实、乐观、自省”。从早年的“平凡人做非凡事”，到“非凡人做非凡事”，再回归到“非凡人、平常心、非凡事”。马云老师认为小公司主要是看如何招人，大公司主要是看如何解雇人。
2/10年
在光华的2/10年正式开启了。此刻，我比去年更加笃定和坚定自己的选择和判断，勇敢向上、坚决向左！曾鸣教授说过做战略就是观察和总结过去的闪光点，在“想做、能做、可做”交集中找到“该做”。
在过去一年，光华梳理和总结过去20周年的核心底层框架：BLM科学经营。在接下来的6个月，光华会根据统一的BLM科学经营模型，持续开展培训、咨询、软件等业务，持续扩大陪跑业务（管理陪跑、数字化陪跑、人才陪跑），持续实施“个十百千万”客户工程（陪跑数家公企业上市、服务数十家行业领先企业、用3B陪跑G100家企业、与数千家企业合作、服务数万名消费者）。
所有光华人，我们在一起：战略聚焦，翻越山头；重新定义，越过山丘！
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