PART 2 强者意识
我们开始大思维的第一个部分，强者意识，怎么实现规模的碾压？特斯拉的技术专利全部开放，2014年开始，到2023年的时候，特斯拉的技术专利全部开放了，我们不要说它没用，有用的，尤其是最近的48伏低压汽车平台开放了，有用的，它不但把特斯拉的技术专利开放了，也把新建的图纸和专利，包括猛禽发动机的专利也开放了。马斯克的开放还是很厉害的，他说了这么一段话，他说“如果有一家造车比我们好，特斯拉就应该破产”。看看这句话说得多到位，“专利是弱者的游戏”。当然我不是说从今天开始大家不要专利了，没有这个概念，该注册专利的还是要去注册专利。专利是弱者的游戏，因为我们在座的各位毕竟还没有强到马斯克这么强。
允许发生，允许遗憾，真正的强大不是对抗。我把这句话带给大家有点洗脑的性质，允许发生，允许遗憾，真正的强大不是对抗，代表着对抗可能都不是带来真正的强大。所以包括我们老讲的打造人类命运共同体，这是真正的强大，美国还做不到这一点，但是我们的大大已经做到这一点了，人类命运共同体是这个星球终极使命所在，你看看这是一种什么样的胸怀。
我们再看看莫言这段话带给大家什么样的思考？“你和任何人的关系，其实并不取决于你对别人有多好，而是取决于你的强弱，手上的筹码有多少，人们普遍对强者比较宽容，而即使弱者没有做错什么，也会被苛待，就算你一味忍气吞声，往往也会被看成廉价的讨好”，我刚才讲了那句话，你要有能力，并且让自己具备危险性，这种危险性不一定要用，但是它代表着你的强大。今天我们做企业，今天哪怕我们做一个人，永远记住一点，弱者对强者的这种追求、靠拢，不是以人类性格所能逆转的趋势为发展的，阴阳合一，弱者对强者的追随，这两者都不是以人类意志为转移的客观存在。所以强者意识所带来的能量是不得了的。
我们今天偌大的中国，我们看看主板上市的有多少家？迄今为止，主板上市企业3556家，迄今为止，创业板的上市1322家，迄今为止，科创板上市总共562家。截止到最新的数据，我们整个在主板上市的企业是5440家。我跟很多企业老总，跟很多EMBA的同学都讲，我们做企业一定要敢于把上市作为一个目标，要么上市，要么上吊，这是基本的分法，我们一定要有这种上市的概念。因为上市是强者的风范，我们千万不要说“上什么市，上鸡毛市，上什么狗屁市”，我觉得你做企业一旦选择做，还是要选择上市，我们要努力靠近那个方向，这才是我们做企业最重要的追求。
今天方老师把主要上市的条件给大家讲讲，这样能让大家生发出在主板上市的强大意愿。主板上市的主要条件主要有四个：第一，最近三年要盈利，你不能亏钱；第二，最近三年的累计净利润要大于1.5个亿；第三，最近这些年年度净利润要大于6000万；第四，在两者里面选一个，最近三年经营性现金流金额大于等于1个亿，或者最近三年营业收入大于10个亿。
很多人一看，其实条件也不高，我今天为什么把条件打出来给大家看？其实也不高，当然，这仅仅是财务条件，我们不是说满足了这个条件就一定能上市，你可能是投机倒把的公司，你可能是一个没有未来的公司，但是短期内的经营成效不错，那也不可能上市，或者你是一家没有核心竞争力的公司。所以真正的上市除了这些基本的财务条件以外，还会有其他的条件，当然财务条件是基础条件，你连这些硬表现都没有实现，那就不要谈上市。
第二个，主板达不到，搞搞创业板，创业板的条件，最近三年盈利，最近三年累计净利润大于等于3000万，或者最近三年经营性现金流金额大于5000万，或者最近三年营业收入大于等于3个亿。很多人看完了以后，说“老子已经满足了”，条件要求不高，就这么简单，上市就这么简单，当你达到这个条件以后，请你记住一点，你再按照上市的其他条件迅速进行整理，以达到上市的全部条件，去推动企业上市，成为一家公开市场开放的公司，我觉得更有利于传承，我觉得更有利于证明强者的位置，你的品牌溢价、对人才的吸引、对未来的传承，将会在一个更高的维度，是不一样的，上市和没有上市，我告诉你，差距十万八千里，不是差一条沟，是差着太平洋。所以符合上市条件的，我们还是要大胆推动企业上市，一定要用这样的强者意识开启我们对企业未来的考虑，这是战略性思维。
科创板上市的主要条件：第一，最近两年盈利；第二，最近一年营业收入大于等于3000万；第三，最近一年研发占比营业收入大于等于8%，科创板是非常重视研发投入的，其他条件要求不是特别高，最近一年营业收入大于等于3000万，在座企业都实现了，但是最近一年研发占比营业收入大于等于8%，很多企业就做不到了，他的企业科技占比不高。科创板也是很好的上市的一个重要方向。
我今天把这三个上市的条件给到大家来亮明，就是给今天所有的同学提一个醒：第一，上市没有那么难；第二，我们希望在座的每一位同学能够延伸出大思维，我们必须要做强、做大的企业，而做强、做大的企业中间有一个重要的尺度就是让企业上市。我把主板上市的条件给大家罗列了，希望大家以此为参照，来生下宏愿，如果因此能够创造出几个上市公司出来，也是我无比的荣幸，我希望以此给大家种下一颗美妙的种子，我坚信，在今天首座的600、700个老板里面，将会诞生一批主板上市公司，比如说像我，都是极有可能的存在，不上市，绝不退休，活见人，死见尸了，这种公开承诺，压力好大。我们也希望大家要有这个念想，要有这个强者意识，要有这种对规模追求的基本判断。
给大家举几个例子：这是美国从圣地亚哥到缅因州的路径图，有三组选手，同时从圣地亚哥开始步行到缅因州。这个距离总共是3118英里，折合到公里是5000公里，而且是徒步完成，这个里面有38度以上的沙漠地区，也有-5℃、-6℃、-20℃的科罗拉多的高山地区，所以地形地貌十分复杂，天气变化十分激烈。我们看看三组选手，第一组选手，以每天40-50英里的速度前进，但是坏天气，碰到有风雪、下雨、暴雨，一律不行进，帐篷里面休息。第二组选手，选择以50-60英里的速度行进，注意，每天要徒步80多公里，这是不简单的，我每年带领我们EMBA的同学到沙漠徒步是108公里，请注意，这条路线是5000公里，我们四天三夜整108公里，人家是一天80公里，好坏天气都行进；第三组选手，20英里每天，好坏天气都行进。
请问在座的各位同学，你们认为这三组选手哪一选手将率选到达终点？选择第一组的请举手看一下，选择第二组的请举手看一下，几乎没有，选择第三组的请举手看一下，有大量的人从来不举手，答案正如今天英明的同学们所想的一样，第三组选手最终赢得了比赛的胜利，20英里每天，大概是每天30公里，好坏天气都行进，在5个月以后率先到达终点。第一组容易被好天气诱惑，容易被坏天气干扰，无法坚定地执行计划；第二组很有信心，但急于求成，后来渐渐就松懈下来，失去斗志了，80公里，走一两个月，脚底走烂了，后面就失去斗志了；第三组，无论天气好坏，不被干扰和诱惑，内心总是能保持良好的自律，有明确的规划和严格的执行，每天坚持行进20英里，反而最终能顺利走完全程，抵达目的地。
于是乎，在西方的管理学界，诞生了一个伟大的法则叫“20英里法则”，做一件事情的时候只要有正确的规划，强大的执行力，极度自律，不被干扰，便没有完不成的任务，这就是一个伟大的成就法则，叫“20英里法则”。
我们再来看一组比赛，左边这个人叫阿蒙森，右边这个人叫斯科特，1911年的10月，阿蒙森那个时候39岁，斯科特那一年43岁，这两个人各自带领一组队员，他们将要登上南极，挑战南极，1911年的10月，这两个月以前都有在南极探过险，阿蒙森做过南极探险，斯科特在1902年到达过南纬82度。请大家注意，登南极往返距离2550公里，当然这2550公里，最高温度-6℃，最低温度-43℃，很多时候是极度的暴风雪，阿蒙森代表挪威代表队，斯科特代表英国代表队。这两个队进行了PK，看谁第一个登上南极。
两组选手的准备情况是不一样的，斯科特团队17个的阵营，最终冲刺是4个人，阿蒙森团队就选了5个人；斯科特的团队的衣服不是为极地环境特制的，保温性比较差，最后全军覆没，冲刺的4个人，加另外一个人，5个人，是被活活冻死的；阿蒙特团队，海豹皮制成的外衣，特制防寒服和雪靴，保温性比较好；斯科特团队只选了一吨的物资，阿蒙森团队，5个人选了三吨的物资；斯科特团队只有一支温度计，走到一半坏了，无法丈量海拔，阿蒙森团队用了4支温度计（尽管一支都没有坏），他们的工作做得到位，每8英里都会插一面黑旗，斯科特团队只有补充站才插旗，然后就没有旗了；斯科特团队，天气好的时候，一天40、50公里甚至60公里，天气不好的时候，睡在帐篷里，阿蒙森团队，不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里；斯科特团队选择了雪地摩托和矮种马作为主要拉雪橇的工具，雪地摩托到南极两三天就挂了，因为温度太低，矮种马跑两圈就出汗，冻冰死掉了，而阿蒙森团队用的是格陵兰雪橇犬，全程用狗拉，到了中期、后期，斯科特团队都是人拉雪橇，拉物资。
最后的结果不言而喻，阿蒙森团队仅用了不到两个月的时间，于1911年12月14日到达南极点，升起了挪威国旗，而早出发半个月的斯科特团队，在33天以后才到达南极点。因为真正的比赛不是以从国家出发作为衡量点，而是从比赛点开始作为一个重要的衡量点，阿蒙森每天用6小时行进30公里，无论任何天气都如此，他的对手斯科特却依靠天气和路况决定形成，阿蒙森这个团队依然跟前面的比赛一样，每天行进20英里。
这就是非常重要的“20英里法则”，而我今天要提醒大家，当你定下一个宏伟目标的时候，企业必须要有一个长期坚持的、雷打不动的日行三十里，这就是企业的绝招，不被环境所诱惑，日行三十里。你会发现所有伟大的成功人士几乎都是这样的，斯蒂芬·金，每天写6000字，一代文豪巨匠，披头士每天弹奏6个小时的乐曲，最后成为音乐史上非常显著的乐队。你会发现那些成功的人士如此，你会发现那些成功企业依然如此。我问各位同学，你们这个企业长期坚持雷打不动的日行三十里是什么？那个绝招是什么？我觉得这就是我们成为优秀的人、卓越的人跟普通的人，最显著的分界线所在。我每天会看1.5小时到2小时的书，每天如此，雷打不动，已经坚持13年，我跟每一个到我们光华的小伙伴讲，如果你从今天开始选择看书1.5小时，坚持10年，你就是光华下一任的董事长，我会对每一个光华的小伙伴讲这句话，你从今天选择开始看书，1.5小时的书，一半时间看管理类，还有一半时间要看人文和社科类，不能让他看1.5小时的武打小说、玄幻小说，这样看50年也成不了伟大的作家，所以看什么书很重要。光华进进出出几千人，直到今天我告诉大家，没有一个人到人力总监那里备过案，说我从今天开始每天看书1.5个小时，十年以后，我将会光荣地成为光华的董事长，没有，至今无人触达。你要知道，日行三十里是一件多么难的事情。
20多年前，我是一个业务员，我每天就是日行三十里拜访客户，骑自行车的不算，坐公交车的不算，每天必须日行三十里拜访老客户，有的时候到晚上11点还在异乡拜访客户，就这样一年、两年，我成了公司的销冠，我拜访的县城寸草不生，对于其他的业务员来讲就是这四个字，因为日行三十里。我也希望每一个同学必须要反思这个问题，我们的成功，极其优秀人的成功，都有这样一个基本的特性，尤其是企业，你那个绝招究竟是什么？你那个日行三十里究竟是什么？这个太重要了。
这个观点出自《选择卓越》这本书，是由伟大的管理思想家、管理学家吉姆·柯林斯所写的，他是我一再推崇的管理思想家，他是影响中国管理的15人之一。1994年写了他的第一本管理学巨著叫《基业长青》，2001年写了他第二本管理巨著，叫做《从优秀到卓越》，2009年到2010年写了第三本管理学巨作，《再造卓越》，2011年写了第四本管理学的巨作，叫《选择卓越》，2020年写了第五本管理学的巨作，叫《飞轮效应》。我希望大家把这五本书都要买来，以显示对这么一个伟大的管理学家的尊重。
这五本书写得很棒，写了很多重要的管理学法则，包括“20英里法则”，这是卓越的基因。他尤其提到了“第五级雄心”，第一点就是严明的纪律，我们刚才讲到了两轮比赛，都是严格的纪律者胜出，阿蒙森也好，包括前面的日行20英里的选手也好，都是遵守了严明的纪律，他们胜出了。我相信我们的企业家，我们的团队，一模一样，我希望以此建立一家伟大的公司，要做就要做第一，这才是真正的战略性思维。所以我也希望我们在座的每一个同学，我们要生出这样的斗志，要做就要做第一，这才是真正的战略性思维，这才是真正的强者意识，强者意识是不甘人后的意识，强者意识是一种规模碾压的意识，要做就要做第一，这是无比充满能量的决断。当你这样的志向一旦生出来的时候，我可以告诉你，你的小宇宙就开始爆发了，全世界就给你让路了，要做就要做第一，这是我们大思维的第一个给大家讲的很重要的提醒。
我们来看看雷军，97分，这个分数很高。雷军在10年前就做了一个重要的决断，他说：“小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。如有超出的部分，将超出部分全部返还给用户”。这是了不得的决定，是非常伟大严明的纪律。将超出的部分全部返还给用户，这是第五级雄心。2014年11月，在乌镇举办的首届互联网峰会上，雷军当着苹果高级副总裁的面许下了一个宏愿，他说我要用5-10年的时间超越苹果，成为世界手机第一名。你说这个人牛不牛？苹果高级副总裁就在边上，接过麦克风说了一句话，“说说容易，做做很难”，全场哄堂大笑，雷军尴尬的不要不要的。但是雷军依然接过麦克风，很有风度地说了一句话，“马云坐在现场，马云有一句话，‘万一实现了呢’”？这句话说完了以后，7年后的2021年，小米手机销量超过了苹果。这就是强者意识，要我在那个现场，我都不敢说。苹果高级副总裁坐在边上，而2014年的小米还是一个刚刚起步的公司，在那种情况下，雷军当着这些大佬的面说“我要超过你”，这是何等的强者意识，雷军这个人不简单，他能得97分，绝对不是浪得虚名。
光华管理学院的刘俏院长写过一本书，叫《从大到伟大2.0》。他说从大到伟大，主要目标有三个：一、规模大；二、效益好；三、可持续。在这本书当中，刘俏用他非常生动的笔墨描绘了一家公司从大走到伟大的路径。我也希望同学们能买来，看一看我们如何能成就一家伟大的公司。正如吉姆·柯林斯所讲的，我们要有第五级雄心，去创造一个伟大的公司。
但是企业总是不可避免进入到一种衰落。他讲企业衰落有五个阶段：第一阶段狂妄自大；第二个阶段就是盲目扩张；第三个阶段就是漠视危机；第四个阶段，寻找救命稻草；第五个阶段，被遗忘或者濒临灭亡。每一个阶段都有它的基本特征，我在这里不一一给大家朗读了。企业的衰落跟人患病是一样的。人患病，患病早期病症不明显，不容易被发现，但很容易治疗。患病的末期，其实病症很明显，等病入膏肓了，病症就特别明显，容易被发现，但是不容易根治。企业的衰落跟人生病的特征是一样的。有很多企业，前一分钟还是坚不可摧，后一分钟已经是直落深渊了。前一分钟还是高光时刻，后一分钟已经到了至暗时刻。所以企业是生死一念一间，我们要防止我们的企业步入衰落。
如何才能抵抗衰落呢？99岁的查理·芒格今年离我们而去。他留下了很多观点，其中一个是这样的，他说：“战略是找到你最有优势的点，在你最有优势的这个点，走到近乎荒谬的极端”，这就是查理·芒格重要的提醒。我们今天讲战略思维，讲大思维，讲我们要有强者意识。强者一定是高度自信的人，拥有强者意识的人一定是高度明晰自己的优势在哪里的人。而很多人走着走着就开始自卑了，走着走着开始不自信了，开始茫然了，开始徘徊了，开始犹豫了。为什么？因为他忘记了他的优势，这是一个可怕的毛病。
格拉德威尔写过一本很有名的书《异类》，在这本书里面讲了一个伟大的定律，叫1万小时定律。格拉德威尔认为，每个人透过1万个小时就可以成为一个异类，成为一个高手。但请大家注意，异类的形成，本质上来说是优势积累模式的结果，不是对普通动作的积累，是在你优势的部分进行一万小时的积累，这样才能达到一种异类的程度。
好战略都是发现优势，发挥优势，放大优势。好战略一定都是基于优势的发挥，是一个找优势的过程，是一个发挥优势的过程。从来不是拿着自己的短板和劣势跟别人PK，去给别人服务。好战略一定是一个优势资源发挥的过程。在座的每一位同学，我们要扪心自问，我们的优势在哪里？你真正愿意做什么？发现你的优势，发挥你的才干，我相信这才是一个好战略。
贾跃亭做乐视网是很有优势的，而且切入的时间很好，乐视网在他手力打造得非常到位。其实，乐视网直到现在都是盈利的，贾跃亭去做乐视TV，仍然是有优势的，而做乐视手机的优势就不充分了，做乐视汽车就更有问题了。他审美不错，但直到今天，还是一辆一辆交付的。我不知道他的车子是怎么造出来的，可能是靠工人一点点做出来的。所以，贾跃亭正在从他越来越有优势的领域走向了一个他越来越没有优势的领域，这就是贾跃亭的溃败。
我们再来看许家印。他的优势在地产，但不是地产成功了，就无所不能了。他开始做恒大冰泉，开始做恒大汽车，还组建了恒大歌舞团，这些都不是他擅长的，所以后来爆雷，影响面很大。所以要固守自己优势的方面，把自己的优势发挥到极至，才是非常重要的显现。
我们EBMA的同学赵旭之，是上海寓川电子商务的董事长。他说：“我做电商15年了，我清楚并确定自己的优势是什么。无非就是开发新品、选品、控品，这些都是做好电商最重要的方面。但这些年流量都在头部主播上面，而且达播的转化效率又高，那我就拿我的优势跟他们的优势结合起来”， 2023年的寓川电商做得不错，做得不错是因为他把他的优势跟人家的优势联合起来，成立了几个直播带货的运营公司。我们发现有一些企业，有一些老板，在一个新的时代的分界线上，总能找到并利用他的优势取得更大的商业价值。没有优势就不要做，有优势才能做，这是一个多么响当当的选择和提醒。
澳大利亚啤酒市场的竞争格局非常具有代表性，我在讲课的时候经常把这个例子分享给大家。在澳大利亚总共有1534家啤酒厂，但他们的规模是不一样的。前面最厉害的40家啤酒厂，占了86%的市场份额。紧跟其后的10家啤酒厂，占了10%的市场份额。后面的1520家啤酒厂，占了寥寥4%的市场份额，且在血海中厮杀。其实，强者意识很重要的点在于规模碾压。规模的本身就是一种竞争力。如果今天想要成为头部企业，我们就必须在规模上达到一定的程度，成为那40家啤酒厂之一，成为那10家啤酒厂之一。当企业沦落到1520家啤酒厂里面一家的时候，你可能连活着的资格都不具备，更不用说选择如何活下去，这是非常真实、生动的选择和挑战。
企业如果不能进入到行业的领袖阵营，意味着基本上赚不到利润。做企业的人都有一句话：“数一数二，不三不四，其他的靠边站”。如何让自己成为数一数二的企业？如何做在细分领域能够脱颖而出的企业？这是每一个老板必须认真思考的话题，是我们必须要突破的方向。
白色家电的市场份额，也是非常具有说明性的。美的305.68亿，海尔智家150.76亿，格力电器245.65亿，海信家电17.41亿。除了这几家以外，还有其他的吗？其他的就比较小了。一个偌大的白色家电市场，你会发现大企业的规模是难以逾越的高山。而今天的企业，各位老板，在什么位置？位置决定你的强弱，位置决定你竞争力的高低，所以叫规模经济性。企业如果做不大，很多时候在场子里面就只是活着，但不一定有收益。你会发现10%的领袖企业销售额是全行业的40%，利润是全行业的68%，净利润是全行业的72%左右。而70%的小企业净利润是5%左右，占整个行业5%左右。我们在经济学当中，把它称之为规模经济性。规模碾压是一种竞争力，是强者意识的重要表现。
我们现在回头再去想想那些小而美的尴尬。以前马老师在商家大会上不止一次跟大家讲“小而美”，结果他把自己的阿里巴巴搞得那么大。你们变成一个个小的“小而美”，他就可以一脚把你踩死。哪怕来一只蚂蚁帝国中的皇帝，也一脚就把它碾碎了，这就是小而美。同学们，做企业只有一条不归路，那就是越来越大、越来越强的路。当然我们要小心，不要为大而大，规模搞大了却不挣钱。也不要大而不美，企业做大了，却不承担社会责任。杭州有部分直播带货企业，已经那么挣钱了，却还偷税漏税，这就很过分，大而不美了。马老师已经挣那么多钱了，前两年还成立了一个培训公司，跟我们来抢饭碗，这就过分了。真正的大企业要ESG，要承担社会责任。第三种，大而不久也很糟糕。中国企业的平均寿命是3.7年，美国企业的平均寿命是8.2年，欧洲和日本企业的平均寿命是12.5年。我们一直在思考一个问题，如何让中国的企业寿命越来越长久。我觉得这是一个非常重要的话题，活3.7年，绝对不是我们的初衷，我们希望能够做又大又强又久的企业。
当然，不少企业家他们不想把企业做得特别大，因为他们知道，特别大是很累的。张一鸣讲，“公司还叫今日头条的时候，两位开发人员，却能做20多个应用。我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人”，现在字节跳动有多少人？11万人。微软和苹果用了40年到达10万人，谷歌用了20年。从1个人到了10万人，华为用了23年，阿里和亚马逊用了19年，京东用了17年，腾讯用了14年，字节跳动用了10年。中国一个小的县城也就是10万人。在座哪一个企业未来有一天能做到十几万人，就是了不得的成就。
阿里五周年的时候，马老师说即使公司102年的时候，也不应该超过5万人。结果等到3万人左右的时候，他说人数太多了，不能再加了。后来也没有撑住，阿里在前些年已经超过了25万人。这其实违背了马老师的初衷，所以马老师在达沃斯论坛上说，他最大的后悔就是把阿里做得太大了。他甚至抑郁症发作的时候就讲，“我平生最大的错误就是创办了阿里巴巴”。所以做企业做到一定阶段后，要么狂躁症，像俞敏洪一样，要么抑郁症，像马老师一样，要么焦虑症，像任正非一样。总得要有几个“症”，几个症都没有，这个企业大不了。
十年前腾讯只有2万人的时候，马化腾在致全员的信中就讲到，要克服大公司病，要重塑小公司精神。所以我们今天也要给大家提个醒，我们希望每一个在座的老板都要有大企业梦，但是不要犯大企业病。今天的阿里有没有大企业病？显而易见，答案你我都知道。我们一定要追求大而强的公司，但也要明白“天下大事，必作于细”。还是要日行三十里，不要忘掉严明的纪律。我们追求伟大的目标，创建一家伟大的公司，但是我们要始终聆听老子在《道德经》63章中的教诲，“天下大事，必作于细”。还是要日行三十里。
我们有一个学员，戴鑫良，是做皮草生意的。我特别想采访他，问清楚今年究竟是消费升级还是消费降级。我没有跟他沟通之前，我认为今年水貂毛、狐狸皮肯定卖得不好。没有想到，他今年营收已经过了10个亿。我说今年怎么了？发疯了？不是消费降级吗？他说这跟大环境没有关系，主要是我自己牛。这就是一个有强者意识的人，戴总讲，“逆势投入，抢占资源，在同行收缩的时候逆袭。但不能和他们一样简单粗暴，而是基于今天这个时代精细化运作，做有定价权的企业”，做有定价权的企业，这就是一个强者意识的表现。现在很多企业应该思考这个问题，我们在同行竞争中有没有定价权？还是不得不跟随行业，跟随市场的变化，不断去调整价格？
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