（演讲全文（三）））“开放的力量”2023方永飞年度演讲：大思维——从不确定中找确定

PART 3 系统思考

第二个大思维的重要组成部分在于系统思考，就是要看见整体。我们一定要学会看见整体，界定问题，然后来做结构化分析，提出假设，验证假设，解决问题。

我有时候有这样的尴尬，我在浙大教了十多年管理学，有些时候我站在浙大的讲台上，感觉自己一句话都说不出来。我甚至会讲这样一个结论：企业最大的灾难是养了一拨管理人员在很勤奋的做管理。管理人员来到公司的目的究竟是什么？管理人员越勤奋的在抓管理，这家企业很容易就越官僚。管理人员在很勤奋的做管理，这家企业往往错失了外界的利润性。请大家注意，企业内部就是一个成本中心，企业的利润从来不在企业内部，企业的外部才是利润中心。所以，从内部出发，所谓通过管理的手段来创造利润的说法，是错误的。德鲁克等管理学家，都对这一点进行了严肃的批评。德鲁克讲，企业唯一的使命就是创造顾客，就是创造利润，就是从外部去获取企业该有的利润。

由此给大家一个提醒，管理人员来到企业，有比做管理更崇高的使命和追求，依然是创造顾客，依然是创造价值和创造利润，依然是做经营、做业务优先，而不是做管理优先。管理者更应该被叫做经营者，而不应该被叫做管理者。管理者做管理就进入了管理的陷阱，这是我们进行结构化分析非常重要的缘由。

我们再来看利润究竟是什么？主流管理学家已经在50年前就给了我们结论：利润是客户对公司的奖励。一家不挣钱的公司，你不要认为员工不勤奋，也不要认为老板不拼命，更不要认为公司内部的流程不顺畅。最主要的原因是客户不满意。所以利润是什么？利润是客户对公司的奖励。客户对公司的奖励表现为两个部分：第一个，他能接受这家公司越来越高的产品价格；第二，因为客户满意，他会介绍来越来越多的客户。我们今年给大家讲了一个很重要的结论，不给企业介绍客户的客户，都是不满意的客户。请大家记住这个结论。我们一定要搞明白这个问题，这是我们对利润的结构化分析。

第三，我们看这些年企业最大的挑战就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。2013年的时候，中国有餐厅300多万家，供十亿人吃喝，到了2020年，餐厅总数过了1000万家，怎么可能没有恶性竞争呢？2012年的时候，中国有中小企业1780万家，到了2022年，中国有4701万家中小企业，怎么可能没有恶性竞争？每个赛道上都是人。但更要命的是，4701万家民营企业仅创造了2.7万亿的利润，平均每一家企业仅有5.6万块钱的年利润，相当于每一家民营企业一个月才赚了4722块钱。这就是民营企业的挑战。一家民营企业平均一个月的利润4722块钱，就是一个前台的工资，你说怎么办呢？2020年底的时候，我们有多少网约车司机？289万，到2023年10月份的时候，网约车司机又有多少？633万。于是乎带来了什么问题？卷。每天接单从23单下降到不到10单，网约车司机现在卷得要死。现在已经进入了一个各行各业都在内卷的状况。

什么是内卷？是你有一个仇家，你想弄死他，但是你俩的武功又差不多。突然有一天，你到了一家书店，看到有一本书，叫《葵花宝典》，你把它买回来了。回家以后，你一咬牙，就把自己的小弟给割了，于是神功练成了。你的仇人听到这个消息吓坏了，也去买了一本《葵花宝典》，回到家以后，也把自己割了，神功也练成了。于是你们俩的功夫还是差不多，谁也奈何不了谁，但是你们俩都废了，这就是内卷。

所以我们要小心这种内卷，以免把大家给搞废了。在割自己之前，你要问问你的竞争对手，他会不会一起跟着你割？他要割，你就不要割。面对今天这种内卷情况，大家一定要小心。

左边这场仗是外部之战，叫商战。右边这场仗是内部之仗，叫熵战。它是去除污染之战、能量交换之战，我们要把内部的各种污染不断排出去，这叫熵战。企业要打赢两场战役，外部的商战、内部的熵战，才能真正做到天下无敌，所以说做企业不容易就在于此。

凡事必有窍门，你会发现真正会做企业的人还是找到了窍门。我们来看各行各业有哪一些窍门，比如线下零售的命门是三个：折扣、自有品牌、高端会员。今天还想做好线下零售，必须在三个命门上下功夫。折扣代表你的利润率必须要高，盒马先生没有折扣就不行，品牌商品折扣7折，自有品牌折扣5折，临期商品3折，这就是盒马先生今天做的线下零售样板。

第二个，自有品牌。名创优品这样的企业，50%以上的商品都是自有品牌，做代理是没有未来的。折扣代表着必须基于高质量带来的高价格、高利润率，否则不可能有折扣。折扣的背后是高利润率，要做线下零售，必须做高利润率，以此带来折扣这个概念。

第三个是高端会员。12月12号，福建有一家公司在港交所上市了，叫燕之屋，做碗燕，市值40多个亿。前后经历了12年的折磨，终于叩开了资本的大门。这家公司的上市极不简单，因为它没有先进的模式，明星代言、广告轰炸、加盟连锁等都没有，没有什么亮点招数。但是为什么让它上市呢？它用的是第三招，高端会员。180万个贵妇托起了燕之屋港交所上市之路。

还有就是电商百分之百统一征税。我告诉大家，马上就要来了，三年内要成型。三年内，所有做电商的直接扣掉5个点，线下的就不扣。这样就又回到线下了，一招搞定，不用搞其他的。凡是线上的，5个点都交到税务局去，不管是不是刷单的，线下生态就又开始繁荣了。政府高招很多，还没有到时候，不要急，已经在酝酿了。

我们再来看名创优品，它的数据很让人振奋。2022年6月30号-2023年6月30号，年度创收114亿元，同比增长13.8%，非常不错的业绩表现。经营利润22亿，利润率19%，高不高？高。毛利率，39%。要知道名创优品里面的东西都是20块、30块、10块。一把雨伞卖18块，能增长这么多。毛利率增加代表这个公司的产品率在提高。国内份额66.68%，国外份额33.32%，国外份额增加了46%，你看它的全球化步伐做得多好。单品平均售价从12.1到13.1，增长8%。不要小看这个数据，这个数据代表着名创优品的竞争力在提升。从数据出发，名创优品现在是走向了更好的局面。

我们再看另外一家企业lululemon，它一度超过阿迪，它创办于1998年。它最重要的事情就是招募产品教育家，所有决策都基于这一项原则。他们的窍门在哪里？就在产品教育家。先挑选产品教育家，再从产品教育家里面挑选出品牌大使。所以它非常简单，重中之重就是产品教育家。第一步，储备；第二步，招募店长；第三步，招募店员，店员就是产品教育家；第四步，对教育家进行圈层渗透；第五步，产品教育家探店，筛选品牌大使候选人；第六步，确定品牌大使，为其制定课程，拍宣传片；第七步，品牌大使引流，为公司提出产品建议。

这是社群销售的流程，今天看明康汇、钱大妈，都是这个套路。这家公司的创始人为这家公司的定义很有意思，他说Lululemon是一家伪服装品牌人才发展公司。这个定位跟松下幸之助非常像，松下幸之助说“我们松下制造人才，顺便搞点家电卖卖”。所以Lululemon的文化是关于个人发展的文化，它首先是一家人才发展公司，其次才是有技术含量的服装企业，所以这家企业在线下零售的玩法表现出非常不一样的基因。人是企业最重要的核心资产，它把以人为本发挥到极致。创始人就讲，当你真正关爱和重视员工，他们将用同样的方式对待顾客和企业，这将是企业取得成功的最持久、最重要的推动力。创始人威尔逊一直在做一件事情，他认为企业从平庸走向伟大的根本和关键就是优秀的员工，他不遗余力把优秀的员工筛选出来，尤其是产品教育官，他把产品教育官变成公司最重要的资产去发展。一个点、一个窍门，打开一个局面，成为Lululemon成功的关键所在。所以我跟大家讲，凡事必有窍门。为什么有些企业挣钱就比较轻松，比较淡然？就是因为他们掌握了某个窍门，如此而已。为什么你觉得你挣钱特别累、特别艰难？因为你还在找到窍门的路上，如此而已。

这张图，大家看一看，这个屁股好看不好看？这个屁股很好看，假的，这里面垫了东西才这么好看。今天你看到的东西不要以为就是真的。女同志造假的能力比男同志要厉害一些，胸有胸垫，臀有臀垫，肩有肩垫。那还有什么地方不垫？一切的美好都是垫出来的，你说这个要命吧！尤其是这个臀垫，不知道谁发明的，屁股上垫一个东西会舒服吗？过两天淘宝一个试试看，看看效果怎么样。今天在网络上看到的很多东西，你眼睛看到的以为是真的？NO，如果你还信以为真？傻了。

我再给大家看看，黄鳝真的很累。有一个人搞直播，先买了几十斤的黄鳝，把它们放到一块田里面，然后早上8点就开始直播。直播什么？直播挖黄鳝的秘诀，怎么把黄鳝给挖出来。挖一下一条黄鳝，他的手抠一抠，说“这里有黄鳝”，几千人看。早上挖出来，中午放回去，下午又挖一轮，晚上打着灯又挖一轮。尤其是晚上的时候，黄鳝太累了，有几条黄鳝就累死掉了，就被这个人做成夜宵了。每天这样搞，把黄鳝累得要死。现在为了直播，什么事都可以干得出来。这个人连续两个月，赚了70多万，这个多简单。不过，站在黄鳝的角度来讲，它也是很辛苦的，工资也没有。昏过去了，又把它变成夜宵，真是过分。

现在人类智慧多高？“山里来的土”鸡蛋，这个品牌叫“山里来的土”，我们大多数人都以为是山里来的土鸡蛋，结果他告诉你，我们叫“山里来的土”鸡蛋，很多人买东西着急，就搞不清楚。

古龙巨著，其实这个名字不叫古龙，叫古龙巨。力土香皂，不是力士，王老古茶。海参炒面，买了一盘，没有海参，问“为什么没有海参”，店员说“我们的厨师叫海参”，亏他想得出来。

互联网的世界上，被无数的剧本杀包围了，无处可逃。有一个毛毛虫效应，最早是由法布尔提出来的。他做过一个实验，把毛毛虫沿着一个花坛首尾相接盘起来，还洒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶，然后毛毛虫就开始爬动起来了，开始转圈，一会儿转一圈，就这样转了一天，转了两天，最后竟然转了七天七夜，死了，饿死了，筋疲力尽而死。这就是著名的毛毛虫效应，这就是从众心理，这就是跟随者心态。

我们人也是一样的，蚂蚁也是一样的。蚂蚁叫死亡螺旋，蚂蚁最大的死亡螺旋有350米。蚂蚁在行走的过程中，会释放信息素。如果这个信息素刚好让它形成了闭环，蚂蚁就围着这个圈子不断叠加，加入的蚂蚁越来越多，1只、10只、100只、10万只，转到死为止。在人类中，这种死亡螺旋我们往往会把它叫情绪死亡螺旋，负面的情绪受到人跟人之间的传染和叠加，小事情就变成了天大的事情。绝大多数夫妻都是因为一件件小事情，最后经过死亡螺旋而离婚的。这就是毛毛虫效应，我们叫跟随者效应。

毛毛虫具有这种埋头拉车、盲目相信、墨守成规的状态，现在不少企业里面也是这样，很多老员工也会存在这样的情况，毛毛虫效应，盲目相信，墨守成规，没有创新了，没有冒险了，最后到死为止。很多老员工就像一个毛毛虫一样，干五年、八年、十年、十二年，最后就死了。一个朋友说“乱七八糟的生机勃勃，远远好过井然有序的一潭死水”。我们要理解这种混乱，理解这种脆弱。有些时候我们甚至要制造一些混乱，不要认为井然有序一定是一个好东西。大家要注意，我们往往会进入到信息茧房当中。因为每个人都有爱好，每个人都有自我偏向。而我们今天又是一个算法的时代，算法的推荐会不断蒙蔽你，让你的偏好不断加强，到最后不断的自以为是，就像进入了信息茧房一样。我们今天都是这样的，头条、抖音推送你喜欢的，你不喜欢不认同的全部过滤掉，不断固化你的自以为是，不断固化你的自我偏见，这就是今天的网络时代。大家一定要小心，要勇敢地跳出信息茧房。

哈佛大学法学院教授凯斯·桑斯坦认为，我们当今时代一定要小心信息茧房，它会让我们失去独立判断的能力。前一段时间马斯克也批判Tik Tok，说Tik Tok有过度推荐机制，容易形成过渡沉迷，让消费者失去独立判断的能力。我们今天被算法所左右，这是一个很头疼的世界。头条新的口号叫“看见更大的世界”，实际上我们看不见更大的世界了。我告诉大家，一个经常刷头条和抖音的人，你再也看不到一个更大的世界了。头条最早的口号叫“你关心的才是头条”，2.0是“信息创造价值”，今天是“看见更大的世界”。但是，今天你已经看不见更大的世界了，在头条里很多新闻都是编纂出来的，都是根据你的标签和倾向，让你不断进入那个状态当中。我有一天下午在办公室里面喝茶，刷到了一个很悲痛的视频，看完以后，流下了眼泪，结果过来的短视频全让我哭，哭了一个下午，太伤心了。

今天这个时代的压力就在这里，我们想看见一个更大的世界，但是越来越难了。算法越来越让我们作茧自缚，算法让我们越来越自以为是，算法正在控制我们的喜怒哀乐，算法正在驯化人类。从这个角度上来讲，硅基生命很可怕。在这样的驯化之下，我们人类，现在的00后正在变成什么样的一代人？偏执、对立、短情，活在自己的世界里。现在上网行为越多的人，他越会形成这样的倾向性。刷抖音，刷头条，你不断刷这些具有自我推荐机制的平台，它就会让你越来越进入这样一个局面，偏执的局面、对立的局面、断亲的局面、活在自己世界里的局面。尼采在1883年到1885年写了一本书，叫《查拉图斯特拉如是说》，在这本书里，尼采用了一个侏儒，长着大大的耳朵，有大大的脸庞，但是身躯矮小。它在城镇里面不断聆听消息，但是他依然弄不明白人生的意义是什么。就像我们今天一样，刷了无数的抖音和头条，依然过不好这一生，这不就像尼采所讲的一样吗？我们正在被侏儒化，这就是今天的信息革命带给我们的压力。

这张图是我亲手画的。我们在水平认知的维度不断扩张边界，碎片化的知识。我们大量的听书听课，听课是在线上的，不是线下的。我们大量的刷课，刷抖音，刷头条，它让你的知识面在水平认知层面不断放大你的边界。也就是在通识这个维度，你的知识面已经变得非常丰富了。但是，所有的碎片化知识所形成的认知是水平认知，它不是垂直认知，而改变一个人的是垂直认知。水平认知多了以后，会让你成为一个评论家。你指指点点别人会非常厉害，你好像无所不知，从你的嘴里说出来很多新鲜时髦的词汇。但那又怎样？你依然过不好你的人生，你依然做不好你的企业。水平认知越宽广，你就越浮躁，这是一个必然的结果。

那我们今天怎么办？我们必须要形成垂直认知，往上走走向科学。走向科学的过程中有一个经历的过程叫专业，你要让自己成为某个领域特别专业的人。再往前走，专业到一定的程度，才能叫科学家，这个过程要不断练才能成为高手。第二部分，往下走的这个过程是哲学，哲学是一个回归常识的过程。这个中间会有一个东西叫常识，回归常识，再往下走就到哲学。哲学的根本在于悟。你会发现能练成高手，能悟成大师，都需要有一个东西叫痛苦。练也需要痛苦，简单的训练，就像一万小时定律一样，是一个枯燥的过程，是一个经历痛苦的过程，但它让你成为高手，让你成为大师。没有极致的痛苦，不能开悟。所有的开悟，都需要极致的痛苦。在座的各位，很多人说自己最近悟的不多，其实就是经历的痛苦不够，很多佛学大师都是跪在如来佛像下面抽自己巴掌，把自己抽昏，这样才能成就一代大师。当然，大家不要回去模仿。

美团的王兴讲，真正的高手都在苦练内功。这段话我特别喜欢。“我们犯了很多错误，交了很多学费才知道，这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理。便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的。”这些都是常识，到了一定程度以后，有些人会在常识这个维度跟别人PK，有些人在专业的维度跟别人PK。但是我特别不希望的是，大家在评论的这个维度跟别人PK。语言的巨人，行动的矮子，无非如此。我希望大家都要能成为行动的巨人，这样才能成为高手，成为大师，成就真正厉害的企业。

接下来再给大家讲讲，我们对企业的认知，对商业的认知。“多快好省”这是京东的口号。我们来看看这个口号的商业构成，基本上都是隔着一个字展开的。多，淘宝的快、京东的快、天猫的好、拼多多的省、小红书的共情、抖音和快手的兴趣、微信的私域、小生态的共享。它形成了各种不同的商业形态，淘宝做多，京东做快，天猫做好，拼多多做省，要知道这才是他们的定位。为什么出问题了？问题出在哪里？淘宝的多，大家都有了，淘宝把第一个字做好了，把“多”做得特别好，这个字就是淘宝的多。淘宝的多做好了以后，就响应社会号召开始消费升级，那时候差点把很多企业升死掉。很多企业走向好，把差的商家赶走了，去哪儿了？拼多多。现在的淘宝就很尴尬，因为淘宝的第一个字“多”做好了，京东的“快”做好了，拼多多的第一个字“省”做好了，这些平台就开始做第二个字。

在这个过程中，差距就拉开了。淘宝的第二个字做的是“好”，于是把很多不良商家赶走了。京东的第二个字做的也是“好”，也是消费升级，所以现在京东压力特别大。天猫的第二个字，从“好”做“快”，开始PK京东。拼多多的二个字，从“省”到“多”。所以你会发现现在个性最突出的是哪一个？拼多多、淘宝的“多”和“好”跟天猫和京东PK了。目前大环境走向的是“省”，最近的京东、最近的淘宝，匆忙应战，开始做低价的产品，但这场仗已经被拼多多走在前面了。所以有些时候，我们做结构化分析的过程中，你一看就知道，原来如此。

使一个国家成为人间地狱的，恰恰就是因为人们试图建立人间天堂的想法和行动。淘宝不就是这样吗？他以为把所有差的商家都赶走，他以为剩下的商家都是好商家了。实际上，他得罪了消费者。消费者在淘宝上面找不到LV的包了，他问9.9块包邮的LV包在哪里？都赶走了，赶到拼多多去了，淘宝没有了。于是得罪了很多客户，很多客户开始找9.9包邮的LV包，最后在拼多多找到了。于是发现拼多多也不错，还可以叫身边的老头老太太砍一刀，所以就形成了非常好的商业模式。大家注意，有时候我们以为是一个橄榄球，其实是一个哑铃。今天是两极分化的时代，消费升级、消费降级。

今年特别火的是什么？冲锋衣。今年羽绒服不怎么好卖，波司登的老大很累，71岁了，做羽绒衣47年了。今年的考验和压力很大，今年的冲锋衣都是三合一，要么穿内胆，要么穿外套，要么内胆和外套合在一块，一件衣服搞完了春天、秋天、冬天。冲锋衣暗合了今天这个时代，但比较尴尬的一点是颜色比较难挑。选红色的感觉是京东，选择黑色的感觉是顺丰，选蓝色的像饿了么，选黄色的像美团，你说选什么颜色？绿色？它还有一顶帽子。这个事情就很尴尬，这也是很有挑战的东西。

我提醒大家，我们要做对的决定。对的决定就是要超越对错，走向利弊。我们做企业不要执着于对错，而是要权衡利弊。利弊是大的思维，对错是小的思维。老板8：30在公司门口查迟到，是对还是的错？对的，他有权力干这个事情。但是他不能干，因为弊大于利。一旦干了，员工就没有人加班了。他迟到15分钟罚他50块钱，他想昨天晚上加班一个小时，你怎么没有看见。离心离德，所以不要去干那种所谓对的事，但是弊大于利的事。小思维跟大思维的选择，你不要干员工满意度这种小思维的事情，要干员工敬业度这种大思维的事情。员工满意度是小思维，员工敬业度才是大思维。因为员工满意度是伪命题，你给他10万块钱一个月，员工马上点香，插一个猪头，保佑老板全家长命百岁。第二天他知道旁边的同事18万一个月，马上把猪头撤掉，诅咒老板死全家。一念之间，员工满意度就是一个伪命题，谁搞谁完蛋。员工要的是敬业度。客户满意度、员工敬业度，一内一外，相得益彰。

所以在企业发展的过程中，希望我们的同学们不要动不动用一些小思维、局部的思维，而是要用动态的、宏观的、结构化的大思维来做决定。我们在后面的环节中用了大量对比性的案例，来给大家拆解结构化分析的过程，来给大家论证小思维和大思维在我们决策过程中应该如何选择、判断和分析。在人生发展的过程当中，在企业发展的过程当中，我们总是会面临各种各样的选择。而这些选择的好坏，它必然会影响我们在下一个阶段执行的效果，所以这个思考是很关键的。

我们来看，如何做分析呢？今天出现了一个A问题，你不能说我就在这个A问题上进行界定，然后针对A问题去解决。往往当我们面临A问题时，还需要去考量B、C、D这几个要素的构成，来做结构化的分析。到最后，我们的结论是什么呢？它变成了要暂缓解决A问题。

所以，我们在做结构化分析的过程中一定要注意，“大思维”的第二个模块的内容——看见整体所带来的系统思考。你在一个更大的局面上去考虑问题，往往做出的决策更容易正确，而在一个狭窄的角度去考虑问题，决策往往更容易错误。这叫结构化分析，或者系统性思考。

系统思考非常重要的一个修炼，就是要看见整体。一定要有看见整体的修炼，因为只有这样，我们才能做对的决定。

有一个哥们儿叫郭士纳，原先做过IBM的CEO，他写过一本很经典的书，《谁说大象不能跳舞》。郭士纳是在拯救IBM的过程中非常有名的一任CEO。他在1993年担任IBM的CEO，他担任CEO的这一年，整个IBM亏损了整整80亿美金。1990年到1993年，IBM累计亏损160亿美金。正在黔驴技穷时，拯救大侠郭士纳来了。

简单的结构化分析后，1993年3月25日，郭士纳用45分钟对IBM的50个核心高管开了一个会，阐述了5个90天的优先性任务。这5个决定，直接就把IBM救回来了。所以你看，高手就是能解决复杂问题的人，高手是能够了然事物窍门的人，高手是了然内在规律的那个人。有一些顶级的高手用第一性原理，一层一层剥开问题的表象，看到问题的本质，再从这个本质一层一层往上推，这叫第一性原理。郭士纳就是已经找到结构化分析要害的人。

第一条，暂时冻结流动资金。因为现金流出现了问题，亏损160亿美金。第二条，确保1994年实现盈利。第三条，制定和实施1993-1994年的关键客户战略。第四条，从第三季度开始，完成精简裁员的任务。你要知道，原先的IBM给人的感觉是永不裁员的，因为效益很好。第五条，开发一个中期商业战略。郭士纳就用这五条，把IBM从死亡的绝境当中拯救回来了。后来有很多商学院的专家都在意图猜测、分析郭士纳当时究竟做对了什么。这五个决定，被称为CEO史上最经典的决定。

我们在企业发展的过程中，一定要去思考企业究竟该如何做重大的决定。举个例子，某个项目发展直接收益能挣1万，间接损失2万，间接收益赚3万，间接损失5万。现在结论出来了，亏3万，做不做？很多人说不做，也有一些人说做，还有一些人会继续考量。非常正确，它没有包括结构性的要素在内。

我们继续往下走。局部收益亏3万，整体收益赚5万，局部损失亏4万，整体损失亏8万。最终结论出来了，亏10万，做不做？很多人说做，也有一些人说不做。很多人说，可能要素条件还不充分。

我们再往下推理。短期收益不挣钱，短期损失亏35万，长期损失亏80万，但是长期收益能挣180万。总共挣65万，做还是不做？从直接到局部，再到短期和长期的博弈，结构化分析的要领究竟在哪里？做还是不做？现在都挣65万了，当然能做了。

我们再考虑，现在手头上只有1万块钱，做不做？这个事情能挣钱，但是钱不够，做不做？现在手头上有20万，做不做？20万投进去，能挣65万，这个可不一定。长期收益180万，这个长期究竟长到什么程度？3年？5年？10年？20年？做还是不做？如果2年内就能挣65万，20万进、65万出，做还是不做？有些人说这个可以做了吧，最后发现是做小三！做不做？当所有充分要素条件考虑完以后，最后发现这是一个不道德，甚至违法的事情，做还是不做？我们人的一生，会面临无数次做与不做的选择。而所有这些选择，背后都是需要看见整体涌现出来的结构性分析。

要注意，很多人都是只知其一，不知其二。我们采用了一分为二的思想，甚至需要一分为三，有白、有黑、还有灰，有好、有坏、还有不好不坏。古人讲“三生万物”，就是结构之外还有结构，结构之上还有结构。所以，有小结构，也有大结构。你能看到多大，能看到多远，决定了一个人的视野和格局。

在实际人生中，经常面临着芝麻和西瓜的选择项。我们有太多人会遇到这样的困境，捡了一个小的东西，丢了一个大的东西。人的一生就是充斥着捡芝麻、丢西瓜的事情。

我们如何做对的决定，这成为今天“大思维”分享中非常重要的抉择。你来做一个决定，你该怎么选？是选董宇辉，还是选东方小孙？这是在一小时前搁在东方甄选董事会面前的选择。因为“小作文”事件，最近董宇辉没有开播了，而且面临着非常尴尬的境地。东方小孙也出来开了一个80人的大会，局面更加扑朔迷离、更加复杂，两边人物正在激烈碰撞。作为东方甄选的董事会，你认为他会选择董宇辉，还是CEO孙东旭，大家的选择是什么？董宇辉的粉丝还是不少的。选董宇辉的举手看一下，1/3不到；选CEO孙东旭的举手看一下，就那么几个。大多数人是处在一种尴尬的困境当中，好难选。

我们看到在一个小时以前，董事会已经做出了选择，选的是董宇辉，孙东旭辞去CEO和执行董事职务。因为董宇辉的不可替代性比孙东旭的大太多了，人文主播，可遇而不可求，有1500万粉丝。再加上在这博弈的过程中，一开始就做的不全面。董宇辉的小号1500万，如果这个号是在公司手里，哪有那么多博弈的砝码在？就像我去年也被人包养了一阵子，搞了180万的粉丝。但是这个粉丝不在我手里，那个号在别人手里。我跟他终止合作，意味着这180万的粉丝属于我，还是属于那家MCN机构？属于那家机构。今天来看，董宇辉的小号1500万的粉丝，而且以每天几万的速度在向上发展。那个号如果也在东方甄选手里，今天董宇辉有那么多筹码吗？“小作文”事件出来后，他可以公然罢播，这是没有职业化的表现。谁都知道，东方甄选正在面临一个万分艰难的考验，必须牺牲管理去成就业务，有些时候甚至要牺牲原则去成就股价。东方甄选本质上来讲选择空间并不大，这就是今天的局面。为什么CEO出台，就是这个道理。而且CEO存在处理过程当中的重大bug，格局不够开阔，这是大问题。

你做一个决定，究竟怎么判断？比如，有一个员工A出差，成功为公司签下500万大单，晚上入住了客户推荐的酒店，房费500块。回到公司向财务部报销，财务部拒绝了这个员工的报销，理由是费用超标了，按公司规定只能报300块钱。请问，究竟谁错了？A. 财务部；B. A员工；C.上司；D.公司。举手看一下，没有人觉得财务部错。觉得上司错了的三四十个，大多数人都是选公司错了。公司什么事都没做呀。都没错？但是员工走了。很多时候企业就是因为这样细小的方面，最后导致了不可挽留的局面。我们做选择时不要拍脑袋决定，这是很重要的。

在这个问题上，也有很多人问我，方老师，究竟谁错了？员工错了没有？员工当然错了。员工违反财务报销规则，300块钱的住宿标准是公司规章制度明文写的。一个晚上报销300块钱，凭什么给你报500？你签了500万的单，就可以报销500？明年签800万的单子，就报800？凭什么？签500万的单子，就一定能挣500万吗？可能这个单子还亏10万，不要以为所有的签单都意味着利润。我们请大家注意，员工当然错了。

财务部错了没有？错了，财务部明明知道员工有这么大的情绪，却没有第一时间汇报。

上司错了没有？错，很大的错。员工离职，你以为是炒公司的鱿鱼，所有员工离职首先炒的是上司的鱿鱼，签500万大单的人都保不住？

公司错了没有？错了，都错了。没有人不错，今天的尴尬是都错了。如果一定要说有一方没有错的话，是公司没错，公司哪儿错了？我告诉你，但凡觉得公司错了，都是危险的信号。公司是一个生命体，公司没有错，老板会错，这才是大家要注意的。千万记住，公司不会错，当我们公司存在一天，公司永远不会错，但凡说公司错了的人都是推卸责任，推老板的责任，实际上是老板错了，但是找了一个背锅侠——公司。这是大家一定要小心的，公司不会背这个锅。

所以，在我们做选择时，公司不会列为被权衡的一方。公司是一个主体，高于一切。小道理必须服从大道理。什么是格局？格局就是小道理必须服从大道理。个人目标必须服从组织目标，公司会错吗？公司利益高于一切，公司利益高于个人，公司会错吗？组织不会犯错，但是组织中各种职级的人会犯错，这是大家一定要注意的。刚才我们很多同志选择公司错了，在“大思维”的过程当中，公司不会错，但凡觉得公司错了的，还是小思维在作祟。这是大家一定要小心的问题。

你会做怎样的选择？尤其我们谈恋爱的时候，你会选择价值感对你最高的那个人，还是选择自己曾经付出最多的人？90%的女人都会选择后者。所以女同志为什么做对的决定那么不容易？其实无论从短期、长期、局部、整体，很多时候都会翻新。在100个选择中，会有80个以上的选择，更接近于更好的选择的是前者，而不是后者。这就是人生的困境。为此，麻省、斯坦福和哈佛在全世界各找了1000个家庭，做了针对性的分析。76.3%的比例，更好的选择是前者，而非后者。这也是悖于常人的选择，小部分的选择，往往大多数人不屑一顾的选择。你会怎么选择，这个很重要。

我们要做一个新业务，新业务跟老业务之间究竟怎么选择？我给大家的建议特别简单，如果新业务跟老业务之间的关系无法形成相互促进、相互延展、相互强化的局面，这个新业务不能做。如果新业务和老业务是弱相关关系，不能做。只有新业务跟老业务之间存在强相关关系时，这个业务才能做。

为什么这两组数据很重要？第一组数据是成交单价，第二组数据是客单收。成交单价越来越高，这是一个越来越优秀的企业；客单收入越来越高，这是一个越来越优秀的企业。你们去看从2018年到现在，连续五年成交单价在往下掉，连续五年客单收入在往下掉，我告诉你，你正在远离一家越来越优秀的企业。越来越优秀的企业是有基本面的。数据的基本面非常简单，成交单价往上走，客单收入往上走。

员工和干部的平均年龄、员工和干部的平均学历也特别重要。员工和干部的平均年龄越来越大，代表着危险。阿里巴巴为什么去年、前年开始疯狂裁员？因为到2024年，阿里巴巴的干部平均年龄要超过40岁了。一帮40岁的干部在那里搞互联网，你说压力有多大？字节跳动只有31、32岁，他们干部到了40岁。所以不要让干部变成40岁，成了保阿里巴巴命的举措。阿里巴巴员工平均年龄33岁，干部40岁，压力很大。再看看你们单位干部平均年龄多少岁？48岁，一帮快退休的人，你说能整出多大的花样。员工、干部平均学历，学历越来越高也是好事情。

企业价格越来越低，就快崩溃了；如果价格越来越高，这家企业就越来越好。包括客单收入一样，以年为单位，客单收入越来越高，逐年攀升。恭喜你，你做了一家越来越好的企业。这是数据背后的系统分析，这是数据背后的结构化的理解。

比如说这家企业的员工和干部的平均年龄越来越高，代表着这家企业冒险意识越来越弱，创新意识越来越薄弱，这家企业的压力越来越大。这家企业的平均学历，刚开始4.9年，什么概念？大专以下、高中学历，平均学历高中。到了2023年1.3，这是什么学历？代表是211、985的平均学历。如果到零点几的学历，那就是超牛，世界排名前十的大学毕业生构成的。这些企业的平均学历0.7、0.6，像OpenAI，了不得。永远记住，从今天开始，从现在开始，人才指数1.3的企业才有可能做出一流的企业，人才指数2.5的企业才有可能做出二流、三流的企业。不要指望人才指数4.9的企业，去做出一流的企业，你做梦。十年前、二十年前或许可能，但是从现在开始，我告诉大家，以后没有可能了。从长期的角度来看，我们再也没有可能一帮四点几、三点几，能整出顶级一流企业。请大家注意，员工和干部的平均学历正在左右、影响这家企业的命脉。

这是一个结构化的分析。在去年的年度演讲上，我重点给大家讲了科学经营曲线，企业有ABCDEF六个阶段：A代表扩张，B代表扩张性衰退，C代表收缩性衰退，D代表复苏反弹，E代表再造繁荣。每一个企业都停留在这样五个阶段，还有一些是在F这个阶段，F这个阶段就崩溃了、死亡了。也有一些企业正在这里，早死早投胎。有一些不甘灭亡的企业终究在C这个阶段，这是什么阶段？亏钱、持续亏钱了，相对市场份额增长力还在往下掉，这就是C。这个阶段还在挣钱，但是它的相对市场份额或者增长力在往下掉，这是B。我们很多企业要么在B，要么在C，也有一部分企业在A，在D，在E。请大家记住，从科学经营的角度来讲，不同的阶段，你用的方法不一样。但是不管你在哪一个阶段，你都必须要用增长作为这家企业的氧气。在不确定的市场，追求增长是企业最重要的确定性目标。今天我们的主题，有一个副标题，叫做“在不确定中找确定”。我要提醒大家，追求增长，就是最重要的那个确定性的目标。增长就像纯净的氧气一样，是解决企业一切问题的入口。

所以，我们的古代先哲老是讲这个话，我们的前辈们经常讲这个话，业绩治百病。业绩好百病消，业绩不好百病生。企业必须制造增长，而且每一年都要制造增长。当企业越来越差了，这个企业就像打开潘多拉的魔盒一样，开始越来越不堪，越来越尴尬。企业什么时候开始不堪？就是走下坡路，就是走没有增长的路、负增长的路，这是很可怕的。

为此，光华专门推出了增长营。我们透过一期又一期的增长营来帮助企业去找到增长的闭环。增长不是一个简单的方法，增长必然是一个闭环，是一个方法论，是一个逻辑。只有这样，我们才能不断创造增长，我们称之为可复制的增长。所以我们也欢迎同学们，包括有些已经毕业的老同学们，有时间一定要参加一次光华的增长营，希望大家能够踊跃报名。这是广告时间，下周六、周日就有一期。

我们继续看科学经营曲线，ABCDE五个阶段，A是快速扩张的阶段，B是扩张性衰退的阶段，C是收缩性衰退的阶段，D是复苏反弹的阶段，E是再造繁荣的阶段。每一个阶段的应对策略是不一样的：A的策略是继续投入，继续扩张。B阶段应对的战略是聚焦，要收拢，要干掉一些消耗竞争性战略资源的部分，聚焦在更重要的部分。在C这个部分，不仅仅是聚焦能解决问题了，光聚焦已经搞定不了了，需要重新定义。重新定义才能让你越过山丘，来做根据地建设，来做开放的生态，只有这样才能妥妥地越过山丘。很多人问方老师，我在B，怎么办？聚焦。在C，怎么办？公司亏损，营收下降，增长力在下滑，重新定义。当年的IBM怎么重新定义的？从制造商到服务商。当年的GE怎么进行聚焦的？100多个事业部，干掉100多个，只留了12个，聚焦。干掉那些多余的，剩下那些最主要的，这就是聚焦。在C这个阶段，你要重新定义还得聚焦，这两者是双管齐下的。

给大家看一些例子，这是EMBA的马锋同学，魅影眼镜品牌创始人。他说：“区域保护放开了，业务重新定义了，股权激励切切实实落下去了。上市的苗头也就自然而然出来了。”今年1到11月，马锋同学的魅影眼镜业绩增长了80%多。要知道大于50%的业绩增长，往往来自于重新定义。没有重新定义所带来的局面是尴尬的。他怎么重新定义的？他过去是做钻石切边眼镜，从今年开始进入无框眼镜。钻石切边眼镜全国就只有一两个亿的份额，他们已经到头部了，而无框眼镜的份额高达50亿。他们现在一年能做2个亿无框眼镜的定制，明年3个亿，后年就是5个亿。按照这样的趋势不断增长，这家企业上市的苗头就出来了，而且每一副眼镜都是定制的，所以它的利润比较高，利润率还可以。他会锁定住一部分高端客户，这是非常了不得的一个发展方向，这是区别于传统企业非常重要的一个突出选择。

把给我定制的无框眼镜拿上来看一看，我戴的这个眼镜叫全框眼镜，所以他进行了重新的定义。全框、半框、无框，原来没有钻石切边，钻石切边眼镜只是无框眼镜的一小部分，整个份额只有一两个亿，在那里苦战、血战。今年灵光一闪，开始出来了。你看这个无框眼镜，前一秒钟是教师，后一秒钟就是教主。我跟马锋讲，这副眼镜好是好，几万块，就有一点不太好，这个眼镜灰不溜的，像被人打了一样。

以前魅影的口号叫做“鼻梁上的劳斯莱斯”，意思就是高端。劳斯莱斯再高端，一年就一两个亿。但是现在它变成了无框眼镜，在这个品类当中想成为那个最大的企业，所以现在的口号叫做“无框眼镜，我就爱魅影”，重新定义了。我们在做企业发展的过程当中，一个卓越、优秀的企业，就是从这样一个看起来不怎么起眼的重新定义，发生了翻天覆地的分界。很多平凡的企业，只是略微赚钱的企业，突然有一天春暖花开，那个感觉就出来了。

我们既然谈到眼镜，我们再来谈一个江苏丹阳优秀的眼镜企业——鸿晨集团。少当家在接班，我跟张荭沟通的时候，张荭讲了，他说：“产能已经过剩了，要么低价竞争，要么重新定义，升维破局，别无他法。”他家从1985年做镜片，已经做了39年的镜片了，已经做到国内前几名的镜片产业了。但是摆在鸿晨集团的面前仍然有一个过不去的门槛，是困于原来的商业模式，还是打破原来的商业模式而去找到新的发展？实际上他们已经在变了，鸿晨眼镜今年推出了鸿晨眼健康的新零售项目，整个中国现在有多少家眼镜店？有10-15万家，鸿晨供货的眼镜店有4万家，但是没有几个终端消费者知道这个镜片是来自于鸿晨。鸿晨今年干了一件事情，开始做品牌的发展，开始在全国启动，他们的品牌+专业进行融合发展路线，推出鸿晨眼健康新零售的发展项目。这个项目是由我们光华进行陪跑的，他们也是付出了不菲的代价，用三年时间，我们强强联合，推动鸿晨眼健康这个项目，争取用三年的时间达到全国1万家品牌店的发展规模。今年已经用了6个月的时间做试水，在全国已经发展了200多家门店。

所以，我们看到一个又一个的商业案例。眼镜行业全国大概7、8万家散店，这些散店如果不联盟起来，他们拿什么跟品牌店PK？这就是鸿晨眼健康的空间，这就是商业项目在设计过程当中看到的未来。用科学经营怎么来实现企业的高质量发展？在每一个环节，在这个曲线的每一个方面都是要聚焦的。在A这个地方要聚焦；在B这个地方更要聚焦，首要聚焦；在C这个阶段也要聚焦，在D这个阶段也要聚焦，在E这个阶段也要聚焦。做企业，不聚焦是很容易出问题的。但是光聚焦，如果魅影眼镜光聚焦在钻石切边也会出问题，像鸿晨集团光聚焦在传统镜片上制造上，可能也会出问题，所以在聚焦和发展之间其实是一个悖论整合。真正的高手，具有长期主义的企业家，是在悖论整合中去寻找企业的发展突破口。

大家注意，个人叫专注，企业叫聚焦。专注和聚焦是这个时代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企业，我们的各位同学，我们一定在企业穿越漫漫长夜的过程当中，去感受，去领略，去触摸聚焦的力量。那个聚焦带来的无穷力量，希望大家去触摸。在聚焦之上发展新的商业模式，这个才是这个时代最稀缺的能力。

任正非有一句很重要的话，“华为就是一只大乌龟，只知道爬呀爬，全然没有看见路两旁的鲜花，不被各种所谓的风口所左右，只傻傻地走自己的路。”从这句话就可以看出他的专注和定力，28年只攻一个城墙口，攻到世界老大。28年，你知道有多少省委、市委诱惑任正非，“我给你地，给你园区，你来搞房地产吧，你来搞园区吧”。任正非不为左右，这就是专注。28年的专注，攻成了世界老大，这是了不得的成就。

但是专注并不意味着他只做原来的交换机，他从交换机到3G技术，到5G技术，到现在的汽车，到手机，到其他产业。请大家记住，专注是针对一个行业的风口，针对一个切入的面，它不是针对一个点，我们很多时候是局限在那个点上，就会忘记大量商业生态的机会。这个不是科学经营，这是狭隘，大家一定要注意。

我们欢迎企业做业务价值曲线创新，F1、F2、S、D的业务价值曲线创新。从流量型产品，到功能型产品，到方案型产品。要有多类产品的切入，围绕着企业的需求，来做生态型的业务价值创新。这家企业基于总成本最低的流量型单品是什么？我来满足客户需求。这家企业基于功能型、功效型、场景型的产品是什么？我来打造产品领先的价值主张。这个企业基于高端客户的深度客户需求的解决方案在哪里？我来做基于方案型的产品和业务的设计。所以，今天不是一个做单品的时代，今天是一个做曲线的时代，我们叫业务价值曲线的创新。

这是光华的业务价值曲线创新。F1的产品设计业务，私董会跟增长营，这是两个流量型的单品，它采取的是总成本最低的价值主张。原来我们做增长营，19800元一个人，是奢华的。我们现在只收成本价，2980。这个就是总成本最低的单品设计，用成本价感受增长的闭环，可复制的增长怎么做。然后以此牵引出功效型、功能型的产品，再牵引出方案型的产品，就是咨询和陪跑，构成光华一个非常漂亮的业务价值曲线。

普通的企业战略都是单要素的战略，卓越企业的战略是把不同的产品、不同的要素形成一个闭环，互为因果的闭环，再把这个闭环放到一个长长的、厚厚的、实实的坡上面，日复一日地把它推下去。20年前亚马逊就是这样干的，最后形成了飞轮效应。我们今天做企业，必须要更智慧地去做企业，你才能说这家企业越做越好。

我在这里给大家表一个态，五年以后的光华，每年的净利润都在1亿以上。最迟2028年，我们光华这家不大的企业，一年创造净利润会在1个亿以上，一定！因为我们看到了这样的业务价值曲线带来的超级价值，这是不得了的。所以做企业，真的妙不可言。有人问，方老师，我们怎么做得苦不堪言呢？你在做单点，你没有做结构，没有做企业业务价值曲线的创新。你做结构化设计，做业务价值曲线，哪怕掉得再深，依然拥有无限反弹的可能性，这就是大思维带来的无穷的发展空间。

我们再看看企业在发展过程中怎么选的问题。价格作为X轴，质量作为Y轴，两仪生四象，会分出四种象限。企业运营的策略，右上角是高质高价，右下角是低质高价，左上角是高质低价，左下角是低质低价，很简单。你在哪里？你们公司价格战略的选择是什么？这个价格策略的选择将会定义你接下来十年的发展路径。

高质高价，你看那些奢侈品牌全是高质高价。给大家看一个例子，左边这件衣服那可不简单，这是LV的新款棒球服，6.9万块钱。右边这个是广西南宁一个中学的校服，70块钱。你看这两件衣服款式何其相像！看起来差不多。当然上手、上身以后，感觉还是不一样的，毕竟是6.9万，感觉不一样。就像我这件衣服已经是十年前的了，品牌降级了。现在消费降级了，看得出来的。这个裤子五年前的、衣服十年前的，但这件衣服还是比较贵，6.8万。蓝色多瑙河，做慈善的，6.8万，穿了十年了，每年年度演讲就是这件衣服，不容易穿破。这是典型的高质高价，这是奢侈品的领域。

低质高价就是割韭菜领域。这个领域非常棒，这是很多有作为的企业追求的方向。高质低价、低质低价的市场容量也很大，这就是大众市场。大众市场具有广阔的空间。现在中国600万以上的家庭有518万户，1000万以上的属于高净值家庭，全中国有211万户；超过1个亿的家庭净资产，这个叫超高净值家庭，全中国有13.8万户。你在哪里？每一个层级都有人盯着，他要割你的韭菜，意图把你拉到这个领域去。这是我们的选择，也是我们的消费。

方太，请问各位，方太选择的路是高端之路还是大众之路？毫无疑问，是高端之路，你不要以为方太今天走得特别顺，到现在162个亿，你知道海尔去年厨电做了多少？300多个亿。所以你要注意，高质高端这条路径，不是我们很多企业可以快速腾飞和发展的，它或许可以走得久，但是不代表在某个阶段可以走得快，高质高价，不一定能走得快，今天方太已经在高端厨电领域做出了自己一条路，去年做了162个亿。但是厨电这个领域竞争太激烈了，方太前途堪忧。第一阵营，专业搞厨电的，方太、老板、华帝、万家乐、万和、迅达、前锋，这些全是专业做厨电的，有些上升，有些下沉市场，我告诉你，打得不亦乐乎。第二阵营，美的、格力、海信、海尔、长虹，这些大型综合性家电企业，一看厨电这个赛道不错，扑进来了，他们一来，我告诉你，不得了，海尔一做就是300多个亿，美的一做就是200个亿，这些是大型综合家电集团，他们以高维姿势向下做降维打击。第三个阵营，格兰仕、九阳、苏泊尔，这些小家电也看中了厨电这个赛道，也觉得这个地方有前途，也杀进来了，而且这帮人主要以电商来抢占份额。第四阵营，也是虎视眈眈，西门子，1847年成立的公司，距今176年，博西、A.O.史密斯、普尔惠，这些外资企业，横行直撞，裹挟着百年历史，恒速进攻。你知道吗？还有第五大阵营，小米，永远不要忘了小米，小米在各行各业都要插一腿，小米开始进军厨电赛道了，华米。

所以你看看方太，因爱伟大，不容易，因为它现在搞国学文化，这是我比较反对的，我不太赞成过于国学化一家商业企业，它会牺牲在某一个阶段大战略发展的机会，这也是今天方太所面临的一个尴尬。

我们陪伴的企业，护童，我经常跟董事长做交流，这是浙大化学系毕业的高材生，2008年以后开始进军儿童家居市场，用非常小的切入口，他一开始想做儿童家居，现在钱不够，所以开始从儿童学习桌椅这个非常狭小的细分点切入，15年来，护童做得不错，做到高端儿童学习桌椅第一品牌。他说产品本身的功能和价值点能不能打动用户，这是最重要的。我希望的护童是高端的护童，以后是更高端的护童。我也非常认可，他在学习桌上面加上大量的摄像头、视频控件，来研究一个小孩子坐姿的健康程度，未来带着大量人工智能要素介入，儿童学习桌椅将不再是一张冷冰冰的桌椅，它一定是陪伴儿童学习成长的关键要素，这个关键要素的实现，必然需要更高端的护童来解决。当然，我们现在如何面对下沉市场，面对疯狂的电商和低价的下沉市场，护童也在思考这个问题，也在研究更加简单的，甚至第二品牌，比如说用第二个品牌来实现护童工厂的低端化，企业在发展。

而且很多人对儿童学习桌椅还有很大的压力，这个压力来自于学龄儿童的数量会随着生育问题减少，到2060年，一年的小孩子就只剩三四百万了，那儿童学习桌椅怎么搞？大家不用过于担心，大家看这张图就明白了，什么意思？现在每年的学龄儿童2000多万，未来就剩下500、600万的样子，会不断往下掉。但是记住一点，儿童学习桌椅的渗透率现在才多少？10%多，未来到2050年，2060年，可能到达70%-80%的渗透率，那个时候再来看看这个市场。所以我说护童永远不会凋落，只要有人类在，只要我们让这张桌椅承载更多的功效，让它的功能变得更加突出，陪伴儿童学习成长的作用越来越大的时候，就是护童越来越大的时候。护童今年做得不错，是今年双11儿童学习桌椅第一品牌，这也是我们光华在战略陪跑的企业，很荣幸，我们计划在五年的时间，让护童在主板上市。

所以我们在企业发展的过程当中，价格是一个敏感的要素，我们现在有一些平替，平价代替，有一些国替，国产代替，最根本的还是价格代替，价格是很重要的要素所在。最后的逻辑是什么？希望大家明白，不管是国替还是平替，其实你不要所谓的去寻求低价竞争，低价竞争不是战略的选择，低成本才是战略的选择。今天大家都降价，都不挣钱，这不是好事情，大家都降价，你们都不挣钱，其他人都不挣钱，就某一家挣钱，这个才叫总成本最低，总成本最低不是简单的狭隘的理解为降低原材料的价格，而是通过内部价值链活动的管理改善，来提高运营管理效率，最后达到总成本最低，这才是总成本最低。

所以拥有总成本最低的企业，就拥有一种价格自由权，大家都降价，大家都挣不到钱，你能挣到钱，这才是低成本带来的竞争优势。这种企业拥有一种无敌的权力，叫价格进攻权，像麦当劳、名创优品这样的企业，都是拥有价格进攻权的企业，它不是以同行的竞争作为一个重要的评判要素，而是真正在思考内部的管理改善。就像马斯克做的特斯拉，我可以告诉你，他是拥有价格进攻权的企业。最近我们去看马斯克对特斯拉，包括对modelY、modelS系列做了改进，一体化压铸技术，降低车身制造成本45%，4680大圆形电池，降低电池的成本56%，48伏低电压汽车平台，降低电线使用量70%。第四代电机，一个电机的成本降低50%。你不要把它理解为特斯拉是一家很单纯的纯粹的电动车企业，这是一家对技术无穷崇拜的企业。当然话又讲回来，我们国产的电动车也是在做弯道超车，我们追得很紧，追得很急，我们的表现是非常棒的，比如比亚迪等很多优秀的企业，正在这条路上走出了中国特色。

我们802班的班长，根标同学，他说今年做外贸最大的挑战是什么？价格的底线守不住，过去我们总习惯把客户分为两类，一类是优质的客户，量大、价优、省心，另外一类客户就是所说的“垃圾客户”，斗智斗勇，啰哩啰嗦，而且价格很低。但是今年做外贸，给我最大的感受是什么？原来那些所谓的优质客户今年的订单下降了，反而往年那些难搞的客户，今年订单增加了。其实暗合了一个逻辑，那些难搞的客户在成本上是死抠的，在运营上是讲究的，这样的企业往往在大环境严峻的时候拥有更加绝对的竞争力，这也是我们做外贸的过程中大家要思考的一个点。

所以我们在整个发展过程当中一定要思索我们在哪里，我们该怎么办的问题，价格是非常重要的要素。前段时间，良品铺子的董事长和总裁发表了一个公开信，他说现在已经不是活得困难的问题了，现在已经是能不能活下去的问题了。行业哗然，但是接下来的动作也更加引起了行业热议，降价，大规模降价，史无前例的降价，他宣布，两品铺子300个SKU平均降价22%，最高单品降价46%，17年来两品铺子最大的降价浪潮开启了。

我们再回到1960年，密歇根州立教授麦卡锡在他的《基础营销》那本书里面提出了营销的四大组合，我们今天所有做营销的人都还是在沿着这条路前进。1960年，麦卡锡教授提出的4P理论，4P营销组合，产品、价格、渠道、促销。他说我们今天做业务，我们就研究这四件事情就可以了，产品、价格、渠道、促销，你不要淹没在那些无谓的方面。1967年，菲利普·科特勒，现代营销学之父，把它收纳进《营销管理》那本书（商学院、营销学院必读书目），1967年把4P营销组合放在里面，菲利普·科特勒还是写了很多很伟大的书，营销3.0、营销4.0，营销3.0就是从价值到价值观的营销，营销4.0就是数字化营销，前两年推出的营销5.0是专注于不断增长的营销技术。

我们今天是一个新营销时代，如何思考这种营销技术呢？举个例子，比如做抖音，如果把所有的目标客户和客户进行分析，会分成五个段位：A1、A2、A3、A4、A5，A1就是看了1次，A2是又看了，A3是爱了，它有动作，对商品有主动行为，点赞或收藏或转发或购买，A4是买了，A5是又买了，这里的关键是什么呢？抖音官方对外的宣布说，原来最关键的是A3，在抖音里种草A3，才能让不确定的生意变得确定。我们来看抖音官方给出的数据，A3带来了爆品的确定性，爆品比非爆品，请大家记住，它的销售额的差距是152倍，爆品A3比非其他的部分是11倍，就是非爆品A3是11倍的成交额。我们再来看，A3贡献了多少生意？一半的生意，A3的客单价比A1的高1.7倍，A3的转化率是A1的36.5倍，是A2的5.7倍。所以从抖音的官方信号里面给了我们一个重大的提醒，在哪里？叫锁定A3，这个成为抖音的非常重要的一个概念。这就是一个营销的概念了，对商品有主动行为的人叫A3，A1是看过，触达过一次，A2多次触达，但是多次触达没有产生相关的行为动作，没有收藏，没有关注，没有转发，没有点赞，没有评论，他没有动作，有动作就会到A3，锁定A3，种草A3，才能在抖音的世界里玩转，这就是我们今天必须要去思考的。结构化分析以后，对所有人群进行分类以后的精力聚焦的问题。

这叫窍门，这个窍门源于什么？源于1898年有一个美国著名的管理学家，这个人叫刘易斯，刘易斯在1898年就给我们讲了一个经典的理论，叫AIDMA理论，今天仍然没有离开这5个步骤，4个P，5个step(步骤)，叫吸引注意、引起兴趣、唤起欲望、留下记忆、产生购买行动，整个营销就是5个步骤，怎么吸引他的注意？怎么引起他的兴趣？营销就是一次一次的重复，营销的本质就是重复，第一次吸引他的注意，第二次引起他的兴趣，第三次，第四次，第五次，他就记住你了，留下记忆了，到第八次第九次他有需求了，就想起你了，就产生行动了，这就是AIDMA法则。所以我们在整个营销和业务逻辑当中，我们要注意，我们有4个P，我们有5个步骤，这是一个关键，这叫结构，否则我们都不知道怎么做业务。做业务失败是一个企业最根本的失败，因为业务失败代表现金流枯竭。

我们今天看看这些饮料，有脉动，有保矿力、水特、尖叫、红牛，看最右边，这饮料叫“一整根”，一下子就吸引注意了，一下子就引起兴趣了，其他人说有人参，看不见，你看这个是可以看见的，一根那么长，这叫一整根，这是3个90后唐飞、孙泽、李志强，一年做了1个亿，一年卖1000多万，喝两口，有人参的味道。轻养生的概念，多少钱一瓶？19.9块，开盖8小时，可续8杯水，意思就是水喝掉了以后，再把水倒进去以后继续浸泡。我最近跟他们的客服私信，我说人参最后要不要吃掉？他说当然要吃掉，所以你看看，19.9块，也还好，毕竟里面有一根，其他的饮料说我这里面含了人参，谁知道有没有？老子没有看到，所以一整根，一下子就引起注意了，它的情绪创造过程越来越直接，这个链条这个过程越来越短，就带来了一个巨大的商业价值，速度非常快。

所以我们说围绕着经典的营销传播模型，带来了大量的管理研究，我们发现了这里面有很多有意思的案例，做企业不能光有动能，我们还得有势能，做一家有高度的企业，有沉淀的企业，做一家有一天能够对一些刚进入的企业进行降维打击的企业，代表着你要做势能，不仅仅是动能，还得有势能，得有高度，得有核心能力。所有有势能的企业都有一个基本点，必须有底座，我们这些年回到了一个什么逻辑？回到了一个必须要有底座的时代，来推动企业的发展。

好产品+好运营就能得出好品牌吗？产品力+运营力是不是就是品牌力？我可以告诉大家，我们还少了一个东西，少了一个持续，所以刘强院长也讲了，规模大，效益好，还得有一个可持续，这才能让大变成伟大。持续的好产品，持续的好运营，才能带来好品牌，所以产品力+运营力+持续力，才是真正的品牌力，要持久，一定要做可持久的企业。

我们今天再给大家讲三个基本概念，最左边的这个概念叫做挣钱，中间这个叫赚钱，后面这个叫值钱，你今天做一家企业是做一家挣钱的企业，还是做一家赚钱的企业，还是做一家值钱的企业，做法是不一样的。挣钱的企业，用手去争，这是社会底层人干的事情，必须要靠双手去争，去抢，这叫挣钱的概念。赚钱的概念不一样了，要用钱，要用资源去兼容，这是赚钱的逻辑。277年前，1776年，亚当斯密写了一本书《国富论》，在《国富论》当中，亚当斯密旗帜鲜明地告诉我们，空有生产力，而没有生产资料，你永远是社会的最底层，什么叫做生产资料？生产资料就是资产，一个没有资产的人，永远是社会的最底层，这才是我们今天要去思考的，好歹是一个赚钱的逻辑。当然，最厉害的是值钱的逻辑，你看一个人一个直，首先是以人为本的，今天你看《商业的本质》，叫赢，商业的本质是什么，赢的本质是什么？无非是四个字，以人为本，值钱的值首先是以人为本，后面一直可持续，垂直，直截了当，都是直，所以真正的好生意一定是垂直的领域，一直都能让你有竞争力，它甚至跟消费者的关系是直截了当的，这是值钱的生意。我希望我们今天也要明白，我们要去做一家值钱的生意，不但赚钱，我们还要值钱，这才是真正的大思维所在。

怎么做呢？已经到了非常重要的环节了，我们要讲怎么做，一个老子，一个孙子，老子说“道法术器势”，孙子说“道天地将法”，老子的“道法术器势”，道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，势以立人，道法术器势，就成为大业。孙子讲道天地将法，这个道指大势所在，你的愿景，你的追求，天就是天时，地就是地利，将就是核心管理团队，我们叫“智信仁勇严”，叫五德。你要打赢仗，你要五势，就是道天地将法，你做一个好的干部，要有五德，智信仁勇严，法是组织管理流程。所以老子跟孙子，在2000多年前就把基本的逻辑给大家做了深刻的拆解。

今天老方在今天给大家做一个拆解，左边这个就是科学经营的模型，我今天不展开，把简要的部分讲一讲，这个模型是企业的底座，做企业要有章法，你得在底座之上有章可循地去推动企业既有动能，也有势能，既能赚钱，也能值钱。怎么做？这个模型称之为12349模型，一个视角，两个轮子，三个动作，四个角度，九个模块，叫12349科学经营系统框架。概括起来就是横向三件事，纵向五件事，横向哪三件事？战略规划，战略解码，战略执行。纵向哪五件事？调焦、松土、分解、拆解、对齐，横向三件事让战略跟执行保持一致性，纵向五件事让全员具备一贯性，一致性解决消耗，一贯性解决内耗。

我们要给大家一个提醒，战略规划的第一件事情就是舍弃过去，我们老进入一个尴尬，这个尴尬就是尾大不掉，这个尴尬就是我们迷失在过去的陷阱当中走不出来，老员工老干部老模式，老的方法，我们走不出来，以前怎么干的，我们现在怎么干，现在怎么干的，以后怎么干，我们永远不可能进入到新局面。而战略规划的第一件事情就是舍弃过去，德鲁克在50年前就给我们谆谆教导，华为任正非说得很好，华为没有历史，华为没有成功，华为永远不会成功，华为只有成长，他要不断舍弃过去。所以战略规划的第一件事情就是考量老板的勇气。我跟很多老板讲，做企业这件事情就是勇敢者的游戏，胆子不够大的，我建议你远离，你不够格，做企业就是勇敢者的游戏。

所以我们围绕着横向三件事，战略规划、战略解码、战略执行。很多企业只有两件事，战略规划和战略执行，甚至很多企业只有1.5件事，战略执行有执行，规划只有半件事，没有规划，没有解码，这就糟糕了，更加不可能有调焦，有松土，这一轮董宇辉和孙东旭的纠结，俞敏洪慢了半拍，俞敏洪向大众的道歉，他说“粉丝们你们要冷静”，孙东旭开会说“粉丝们你们要理性”。新东方缺少大师指导，就缺少一个像我这样的人，我就告诉你这个概念，新东方还会有磨难，因为他忘了一个最基本的逻辑，粉丝本身就是不理性的，粉丝永远不会冷静，冷静下来的不叫粉丝，叫钢丝，叫铁丝。我告诉你，新东方缺了两个最重要的动作，调焦和松土，他们很少调焦，他们很少松土，一弄就是天大的事情，一弄就是你死我活的事情，现在就是左右博弈。俞敏洪很痛苦，他过去十年已经吃掉3000多片安眠药了，想让他怎么样？他已经在过去两年在办公室喝掉了40多瓶白酒了，还想让他怎么样？俞敏洪说我的目标是弘一法师，我看现在这样下去就是枷锁，所以还是得来听听课，这个很重要。

生于希望，成于渴望，败于消耗，死于内耗，消耗是什么？没有在战略机会点上，我们在非战略机会点上消耗了战略性的资源和力量，这叫消耗。内耗是什么？是不一致，不团结，我们大家已经要注意，因何而生？因为我们充满希望。因何而成？因为我们内心的渴望。因何而败？败在我们的资源配置出现了问题，产生了消耗。因何而死？死在我们的内耗。董宇辉跟东方小孙的内耗，搞不好就是对东方甄选的溃败，这是一个组织溃败的前兆。

你看到的是组织内耗，我们很多时候看到人跟人之间不团结，部门跟部门之间协同不到位，我们看到是高管之间互相攻击，实际上我告诉你，很多的时候只是你看到的而已，背后最严峻的是结构性的消耗，是结构性的内耗，就是根本不一致。

我们来看这张图，一致性模型，左边是2024年光华年度规划的AP，叫年规，一致性的企业有什么讲究？财务类的目标，F1跟F2，是很清晰的，要挣多少钱，能效是多少。但是你要完成这样的目标，C1就是绝招，要完成这样的目标，绝招怎么样？是不是清晰？到位不到位？日行三十里的绝招到位了没有，没有绝招，你凭什么说能完成1个亿？你不是吹牛吗？你凭什么？逻辑支持的点在哪里？能力的支撑，I1，组织能力I1，个人能力L1，所以你会发现一致性因何而来？F1是核心经营目标，C1是绝招，是完成F1的关键动作，I1是核心流程，组织能力建设的关键，L1是成长的关键。我一再强调，高手是因为找到了窍门，凡事必有窍门，你找到了那个窍门以后，你才能领略那个一致性，才能做到高管是同频共识的，否则就乱掉了，左边的战略不一致，右边的执行不一致，战略跟执行不一样。企业有三个一致性，战略一致性，执行一致性，战略执行一致性，企业的根本在于一致性。这种一致性在哪里？你要把结构环环锁定，优秀的战略是什么？优秀的战略是多个要素组成互为因果关系的闭环，再把这个闭环放到长长的、实实的、厚厚的坡上面，日复一日，日行三十里，这个就是我们讲真正的好战略的形成。

我们简单地给大家过一下，比如企业当中有三种流程，主流程、次流程、边流程，主流程驱动增长，次流程提高效率，边流程费用控制，问题出在哪里？我们结构的问题又出来了，问题出在哪里？问题出在我们要给大家的提醒，始终要以主流程的不断细化和优化作为重点，切不可主次不分，甚至天天在那里琢磨搞边缘流程，搞费控。我们现在有多少企业等到经济严峻的时候搞费控，我一再强调企业内部是成本中心，企业外部是利润中心，开源是第一位的。我们现在很多企业在那里搞降本增效，简直是降本增了一个笑话，阿里巴巴不就是干了这一件事情吗？降本增“笑”。但是我依然要告诉大家，我们始终不渝的，重点坚持的绝对不是边缘流程，而是什么流程？主流程。

哪些是主流程？直接驱动业绩增长的流程才是主流程，IPD的流程，MTL的流程，市场运营到销售线索，LTC的流程，销售意向到回款的流程，包括客户需求到解决方案的流程，包括交付到服务流程、渠道合作与服务流程，我们要始终不渝地把精力放在主流程身上，我告诉你，降本增效到最后增加的是笑话，你的重心要始终不渝地坚持业绩的提高，作为核心的根本，这才是最重要的结构，这才是窍门。

所以我们在整个流程图谱里面给大家看，根流程就是战略到执行的流程，主流程就是刚才讲到的那些流程。次流程就是提升效率的ERK、WMS、智能仓储的流程，包括在线人力资源管理的流程都是次流程、边流程，报销的流程，预算的流程，物料的流程，申办的流程。就像前面的选择题一样，为了200块钱的超标，一个优秀的业务同志就被赶走了，如果这家公司始终以主流程作为核心推动，我告诉你，他的每一个人都焕发出来的责任意识是不一样的，可惜没有，可能他们公司也在搞降本增效，这就是企业的尴尬。

所以我们要给大家提醒，必须要系统思考，你必须要能看到整体来推动企业的可持续发展。比如在人才这个模块当中，我希望企业要成立决策委和班委，班委就是执行委员会，决策委是决策委员会，这两批人才分开，决策委有决策委的老大，执行委有执行委的老大，这样相辅相成，形成战略到执行的耦合，来推动人才体系的发展。

人才体系的结构上，我希望大家能推动四梁八柱的人才工程，四梁都是职能的梁，人力的梁，财务的梁，技术研发的梁，供应交付的梁，这是四根栋梁。八根柱子，是业务的柱子，谁能拿业绩，谁能回款，谁能服务客户，谁能撬开市场，这就是业务，业务是支柱，八大业务支柱来支撑现有业绩和未来业务的关键人员。四梁八柱，决策委和班委，来推动企业的健康发展。人对了，事就对了一大半。斯皮尔伯格，他说导演90%的工作其实就是在选艺人，你把选艺人这件事情做好了，90%导演的工作就已经做完了。

所以我们来思考一下，什么叫结构，什么叫窍门，这就是窍门。人才的问题在各行规模大小的企业都普遍存在，我们看到比如说智慧零售相关运营人才短缺，在1-10个亿规模的企业，短缺达到59%，缺乏有效系统的私域运营的方法论学习，在30-100个亿规模企业，缺乏率达到63%，我们更加不用说1个亿以下的企业。线下导购数字化程度，1-10个亿的企业里面，缺陷度达到46%，各部门存在协同的问题，在10-30个亿的企业里面，存在着64%的缺陷。我要告诉大家，几乎所有规模的企业都存在相应对等的问题，没有没有问题的企业存在。今天小公司有小公司的问题，一定规模企业有一定规模企业的问题，大公司有大公司的问题，就像阿里巴巴这样的超级企业，它有超级企业所带来的尴尬问题。企业就是要攻克一个又一个问题，企业就是要达成一个又一个战略级目标的问题，所以大家一定要学会盘算，盘业务，盘人才，盘组织，盘资源，算，预算，算赢，事前算赢，事后分钱。《孙子兵法》里面有一句话，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。怎么胜？先算赢！算预算就在这里，做企业要打胜仗，必须要有这个窍门，先算而后赢，不是打糊涂仗。10年前，20年前，随便做就可以挣钱，但是今天必须要精细化运作了，再不精细化运作，你的数据颗粒度还是很粗糙，我可以告诉大家，这样的企业没有未来。

今天为什么给大家讲科学经营的模型？希望大家能够真正明白一些观念，比如还是文化的一致性，我问很多同学你们做企业文化吗？他们说做。我说你们选择做哪一种文化？取舍的关键是什么？我可以告诉你，很多人做文化都是乱来的。这个人是谁？埃德加·沙因，做文化最牛的，全世界第一名。《组织文化与领导力》就是他讲的，他做了一个文化的四象限，创业文化、团队文化、层级文化、市场文化，根据外部的差异性、内部的一体化、内部的稳定性和外部的灵活性，几个维度都要进行文化类型的塑造，于是有四种文化就出来了，就是创新文化、团队文化、层级文化、市场文化。

我可以告诉你，如果做到这里不是最优秀的，有一个人把它往前推进了一步，这个人就是我。这一步可不简单，我把大家做企业文化又往前推进了一步，我把文化跟企业的价值主张关联起来了，我们的文化是要为业务服务的，现在都在讲BP（business partner），你要知道，文化是为业务服务的，所以基于业务的价值主张，你会发现，不同的价值主张，它的文化选择类型应该是不一样的。团队文化，客户解决方案的价值主张，它的文化类型就应该选择团队文化；如果你是总成本最低的价值主张，你的文化类型应该选择层级文化；如果你选择的是产品领先的价值主张，你选择的文化类型应该是市场文化；如果你的价值主张是系统锁定的文化，这样的价值主张应该选择创业的文化类型。

这个可不简单，一对应就是一张表，把这张表拍下来，你回去以后好好思考一下，当然首先的前提是你的价值主张是什么你必须清晰，然后来对应你选择你的文化类型，选择你文化打造的核心特征，进行文化要点的落地。所以，请大家注意，落地企业文化这件事情绝对不是老板拍脑子的事情，落地企业文化这件事情绝对不是管理团队在那里讨论一下，“就这样干吧”，不是这样的。文化跟战略依然有其严格的一致性，这才是大思维。我们一再告诉大家，我们要看见整体，除了看见有形的整体以外，同学们，我们也要看见无形的氛围跟有形整体之间的关系，这是看见更大的整体所带给我们的力量所在。这是我们在整个文化类型的过程当中。

至于怎么落地，方老师有一套落地方法论，比较简单，123456搞完了，一个中心，两个维度，三个体现，四个步骤，五个会议，六个渗透。文化怎么做？文化就这样做，文化是看着很虚，做做很实的，它有一套方法论在里面的。文化落地绝对不是靠脑子虚构而成，不是这个概念，文化有它的结构性，文化有它的框架所在，这就是科学经营的魅力所在。科学经营就是通过横向三件事、纵向五件事来达成一贯性，达成一致性的建设。

我也希望、我也欢迎更多的同学企业能成为光华的G100或者G1000企业，这两种企业都是我们来做战略陪跑的企业，G1000的企业适用于成长型的企业，G100的企业适用于准上市企业，头部企业选择战略陪跑，资源、投入、要求、目标，会变得更加深刻。

未来做企业，会做战略不是可选项，而是必选项，是基本功，是做好企业的前提条件。我们扪心自问，在座这么多同学，80%以上的企业都不会做战略，这是尴尬，这是我们要想在未来获得可持续发展的尴尬。我告诉大家，未来做企业，会做战略不是可选项，而是必选项，做不好战略，没有未来，就这么简单。所以我们只有做好了战略，我们才能在左边这个维度，你看高管这个团队才能做到使命驱动，才能做到舍九取一，才能找到那个唯一的战略方向。在中间这个维度才能做到利出一空，利益驱动，合在一块就是力出一孔。这才是真正会做战略的企业。

我们的老祖宗，管仲，2000多年前的中国式管理之父，他说“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。什么意思？代表一个国家的利路必须出自于一个渠道，一个国家的核心价值评判标准只能有一个。我们今天的价值评判标准有两个，有三个，有四个，有五个的时候，这个国家就灭亡了，就紊乱了。这叫“利出一孔”。所以今天高管层一定是使命驱动的，但不代表着利益不重要，他的关键是舍九取一，取最重要的战略分享。后面那个呢？中基层来讲，你给他讲太多的使命愿景，有些时候就太虚了，还是要利益驱动，叫利出一孔，关键在中基层上面，我们的价值评判标准是一致的，评判A员工、B员工，哪个员工对公司更有贡献，你的评判标准必须一致，这样才是“利出一孔”的概念。只有这两个方面融合在一块，才是整个组织力出一孔，那个感觉就不一样了，做企业的味道就做出来了，企业就应该是自动自发，很多员工就开始肯要了，而不是你逼着他去做。所以整个企业的发展，在不同的阶段，企业的表现特征就呈现完全不一样的概念。

海尔有一个著名的理论叫“人单合一”，第一个“人”就是指员工的价值，“单”就是用户的价值，员工的价值跟用户的价值合到一块，这就是“人单合一”。“人单合一”的贡献在哪里？这个人不再隶属于岗位，而隶属于用户价值，这个单不在于上级指派，而在于你要竞单上岗，你要竞争，你要有市场化的竞争，这就是“人单合一”带来的伟大的管理模式。张瑞敏因为这个管理模式，在今年的11月6日，张瑞敏获得了Thinkers50全球最高奖项，叫全球最具影响力的50大管理思想家终生成就奖。2018年，张瑞敏因为“人单合一”，获得了德鲁克全球最高奖项，所以张瑞敏这个企业家在国内来讲是很不简单的，他做企业做着做着做到自己的方法论，就是“人单合一”。而“人单合一”的关键就在于价值，在于梳理价值的创造和评判。就像任正非说的，华为就干三个价值，价值创造、价值评估、价值分配。站在海尔的角度就是“人单合一”，站在华为的角度就是一分为三，价值是唯一的基准评判标准。所以我们要给大家提醒，价值是企业唯一的评判标准，最重要的那一个，没有之一。

 我们今天讲大思维，前面有讲了规模上的碾压而带来的强者意识，我们刚才又讲了基于看见整体所带来的系统思考，来研究那个窍门，来看到那个关键，来掌握那个要害，我们才能在所有结构中看见那个最核心的点，那是我们做企业的灵魂所在。

（未完待续，请见下篇）

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