PART 3 系统思考
第二个大思维的重要组成部分在于系统思考，就是要看见整体。
15 创造顾客
我有时候会讲这样一个结论：企业最大的灾难是养了一拨管理人员在很勤奋地做管理。请大家注意，企业内部就是一个成本中心，企业的利润从来不在企业内部，企业的外部才是利润中心。所以，从内部出发，所谓通过管理的手段来创造利润的说法，是错误的
德鲁克讲，企业唯一的使命就是创造顾客，就是创造利润，就是从外部去获取企业该有的利润。
由此给大家一个提醒，管理人员来到企业，有比做管理更崇高的使命和追求，依然是创造顾客，依然是创造价值和创造利润，依然是做经营、做业务优先，而不是做管理优先。
16 利润是什么
我们再来看利润究竟是什么？
一家不挣钱的公司，你不要认为员工不勤奋，也不要认为老板不拼命，更不要认为公司内部的流程不顺畅。最主要的原因是客户不满意。
所以利润是什么？利润是客户对公司的奖励。
客户对公司的奖励表现为两个部分：第一个，他能接受这家公司越来越高的产品价格；第二，因为客户满意，他会介绍来越来越多的客户。不给企业介绍客户的客户，都是不满意的客户。这是我对利润的结构化分析。
这些年企业最大的挑战就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。
2013年，中国有餐厅300多万家，到了2020年，餐厅总数超过了1000万家，怎么可能没有恶性竞争呢？
2012年，中国有中小企业1780万家，到了2022年，中国有4701万家中小企业，怎么可能没有恶性竞争？
但更要命的是，4701万家民营企业仅创造了2.7万亿的利润，平均每一家企业仅有5.6万块钱的年利润，相当于每一家民营企业一个月才赚了4722块钱。这就是民营企业的挑战。一家民营企业平均一个月的利润4722块钱，就是一个前台的工资，你说怎么办呢？
2020年底的时候，我们有多少网约车司机？289万，到2023年10月份的时候，网约车司机又有多少？633万。于是乎带来了什么问题？卷。每天接单从23单下降到不到10单，网约车司机现在卷得要死。
现在已经进入了一个各行各业都在内卷的状况。
什么是内卷？是你有一个仇家，你想弄死他，但是你俩的武功又差不多。突然有一天，你到了一家书店，看到有一本书，叫《葵花宝典》，你把它买回来了。回家以后，你一咬牙，就把自己的小弟给割了，于是神功练成了。你的仇人听到这个消息吓坏了，也去买了一本《葵花宝典》，回到家以后，也把自己割了，神功也练成了。于是你们俩的功夫还是差不多，谁也奈何不了谁，但是你们俩都废了，这就是内卷。
所以我们要小心这种内卷，以免把大家给搞废了。在割自己之前，你要问问你的竞争对手，他会不会一起跟着你割？他要割，你就不要割。面对今天这种内卷情况，大家一定要小心。
17 凡事必有窍门
凡事必有窍门，你会发现真正会做企业的人还是找到了窍门。我们来看各行各业有哪一些窍门，比如线下零售的命门是三个：折扣、自有品牌、高端会员。今天还想做好线下零售，必须在三个命门上下功夫。
折扣的背后是高利润率，要做线下零售，必须做高利润率，以此带来折扣这个概念。盒马没有折扣就不行，品牌商品折扣7折，自有品牌折扣5折，临期商品3折，这就是盒马今天做的线下零售样板。第二个，自有品牌。名创
优品这样的企业，50%以上的商品都是自有品牌，做代理是没有未来的。
它的数据很让人振奋。2022年6月30号-2023年6月30号，年度创收114亿元，同比增长13.8%，非常不错的业绩表现。经营利润22亿，利润率19%，高不高？高。要知道名创优品里面的东西都是20块、30块、10块。毛利率增加代表这个公司的产品率在提高。国内份额66.68%，国外份额33.32%，国外份额增加了46%，你看它的全球化步伐做得多好。单品平均售价从12.1到13.1，增长8%。不要小看这个数据，这个数据代表着名创优品的竞争力在提升。从数据出发，名创优品现在是走向了更好的局面。
第三个是高端会员。12月12号，福建有一家公司在港交所上市了，叫燕之屋，做碗燕。这家公司的上市极不简单，因为它没有先进的模式，明星代言、广告轰炸、加盟连锁等都没有，没有什么亮点招数。但是为什么让它上市呢？它用的是第三招，高端会员。180万个贵妇托起了燕之屋港交所上市之路。
我们再看另外一家企业lululemon，它一度超过阿迪。它最重要的事情就是招募产品教育家，所有决策都基于这一项原则。他们的窍门在哪里？就在产品教育家。先挑选产品教育家，再从产品教育家里面挑选出品牌大使。
第一步，储备；
第二步，招募店长；
第三步，招募店员，店员就是产品教育家；
第四步，对教育家进行圈层渗透；
第五步，产品教育家探店，筛选品牌大使候选人；
第六步，确定品牌大使，为其制定课程，拍宣传片；
第七步，品牌大使引流，为公司提出产品建议。
这是社群销售的流程，今天看明康汇、钱大妈，都是这个套路。这家公司的创始人为这家公司的定义很有意思，他说Lululemon是一家伪服装品牌人才发展公司。
这个定位跟松下幸之助非常像，松下幸之助说“我们松下制造人才，顺便搞点家电卖卖”。
所以Lululemon的文化是关于个人发展的文化，它首先是一家人才发展公司，其次才是有技术含量的服装企业，所以这家企业在线下零售的玩法表现出非常不一样的基因。
人是企业最重要的核心资产，它把以人为本发挥到极致。
创始人就讲，当你真正关爱和重视员工，他们将用同样的方式对待顾客和企业，这将是企业取得成功的最持久、最重要的推动力。
创始人威尔逊一直在做一件事情，他认为企业从平庸走向伟大的根本和关键就是优秀的员工，他不遗余力把优秀的员工筛选出来，尤其是产品教育官，他把产品教育官变成公司最重要的资产去发展。
一个点、一个窍门，打开一个局面，成为Lululemon成功的关键所在。
所以我跟大家讲，凡事必有窍门。
为什么有些企业挣钱就比较轻松，比较淡然？就是因为他们掌握了某个窍门，如此而已。
为什么你觉得你挣钱特别累、特别艰难？因为你还在找到窍门的路上，如此而已。
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