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光华赋能首席人力官高端实战班:人才盘点、继任与高潜人才发展策略

来源:杭州时代光华教育发展有限公司   2019-06-20 09:12:24   您是第777位阅读者

光华赋能公开课首席人力官高端实战班的第二天,由何欣老师讲述人才盘点、继任和人才发展的内容。

一、IEA:人才盘点的关键思路与模型工具的应用

问题1:人才盘点,为什么盘?

问题2:人才盘点,盘什么?

问题3:人才盘点,HR和业务部门各自做什么?

一)人才盘点的目的是什么?怎么盘点?

1.技能卡片、人才盘点目的(Final-打造人才供应链)

1)通过人才盘点,摸清“家底”,认清认准人才,为公司“四个一批”工作奠

定基础;

2)通过人才盘点,促使各级管理者更加重视人才,为其提供系统的人才管理工

具和方法,提升管理者和公司整体的人才管理能力;

3)通过人才盘点,逐步建立系统性人才管理机制和平台,促进公司人才管理工

作的规范化、例行化、标准化;

4)通过人才盘点,分析关键岗位人力资源结构、质量、数量与业务发展、组织

发展的匹配性,制定和落实有效人才发展计划,打造人才供应链体系,建立

人才驱动型组织奠定基础。

2.以终为始:X企业人才盘点工作组织过程(有哪几个要素比较重要)

3.人才盘点基础工作要素:I-信息库建设

4.人才信息库

5.技能卡片、关键岗位人才信息库构成(3+4)

框架:关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3+4”(部分企业会含家庭、健康等状况)

• “3”为个人基础信息, (问题:基本信息都包括什么?)

• “4”为个人发展信息

6.人才盘点基础工作要素:E-关键岗位人才评估

7.技能卡片、对人才评估三个维度的分析及操盘逻辑

8.关键岗位人才综合评估

关键岗位人才综合评估包括三个方面:

二)问题:如何判断人才的潜力?

1.潜力评估:企业样例(3H框架)

参考外界做法,结合公司人才盘点、人岗匹配等工作的考虑,XX公司的潜力

评估框架与要素:

2.潜力评估

根据XX公司高潜力定义、评估要素,对潜力II(高抱负、高成长)设计16个问题,具体

如下:

3.对潜力评估结果的建议(与业绩档位的一致性)

潜力评估结果为四级,具描述如下:

4.技能卡片、评价结果(AB大于BA)

5.关键岗位人才盘点主要工作内容

6.技能卡片、人才九宫图(发展角度各自怎么用?)

• 以组织为单位绘制人才九宫图,实行分级管理,一个级别一张九宫图。

• 九宫图结果主要看业绩维度,潜力维度为重要参考,即

AB>BA,AC>CA,BC>CB等 (领导力=素质*绩效;被证明的能力)

AA级员工管理建议:

1)付出看护成本

2)让他成为师傅,以便复制其经验技能

3)优先使用

CC级员工管理建议:

1)人尽其用

2)如果你希望一个人走,就给他铺一条金光大道

3)溢出性人力资源

其他:

缺啥补啥

二、继任计划:打造高潜梯队,做强人才供应链

问题:如何判断人才继任的衔接状态?

1.技能卡片、基于人才继任计划的应用(P0/P1/P2)

2.关于继任衔接的“P0P1P2”

三、高潜人才发展之:人才入库

从确定后备职位、比例,到职位有效入库:

ü 第一步、确定目标职位与后备职位

ü 第二步、确定选拔标准

ü 第三步、组织选拔考核(关注测评要素)

ü 第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库

入库:标准

在库:培养

出库:评估

一)第一步、确定目标职位与后备职位

1. 纵向:梯队的目标岗位与后备岗位

根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库,形成后备人才的储备梯队。

2.后备人才范围

二)第二步、确定选拔标准

1.自我推荐

2.上级推荐

三)第三步、组织选拔考核(关注测评要素)

1.选拔考核前步骤

1)自荐

员工填写后备人才申请表,并提交书面申报材料,提交本单位领导同意报送。

集团人力资源部对各单位报送的后备人才申报材料进行初审,确认其申报材料齐全,符合选拔条件要求。

2)推荐

部门领导填写员工推荐表,并提交书面申报材料,提交本单位领导同意报送。

集团人力资源部对各单位报送的后备人才申报材料进行初审,确认其申报材料齐全,符合选拔条件要求。

2.选拔流程样例(常见方式1:基于招聘面试过程,万达、华润等)

四)第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库

提报:集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及考核情况报考核委员会,由公司领导对管理干部后备名单进行审批。

入库:公司领导确认后,人力资源部讲确认后的名单纳入后备人才库,完成入库过程。

人才梯队建设的五大陷阱

四、高潜人才发展之:在库培养

1.案例:内部人才培养供给规划

2.师带徒的系统及策略

五、人才梯队建设之:出库及任用

三位一体操盘、继任者衔接准备度、后备干部选用及保护

后备人才梯队建设战略地图

1.任用:三位一体操盘

强化任用管控,倒逼人才工作培养落地,提高培养成效

2.基于业务的“三堂会审”模式

案例:验收考核(万达)

3.重要工具:后备岗位选用及保护策略

4.任用:从入职到任命的整个过程(案例)

5.成功公式:人才梯队建设的一体两翼

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