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【走进光华公开课】向华为学习-绩效辅导与面谈技巧

来源:杭州时代光华教育发展有限公司   2020-05-19 09:57:47   您是第562位阅读者

#光华公开课《向华为学习-绩效辅导与面谈技巧》# 课程进行时,且看老师的精彩授课!

绩效管理≠绩效考核,企业内如果只有考核没有管理将导致:缺乏元素,过分结果导向;唯考试论导致员工反感

绩效管理的演进

绩效1.0时代:体力劳动,人和标准相比,以惩罚为主的外在驱动

绩效2.0时代:技术工作,人和目标相比+人和人相比,胡萝卜+大棒的外在驱动

绩效3.0时代:创造性工作,自己和自己相比,内在驱动

过分强调目标导向将会导致创造力缺失,内在驱动力弱。

绩效辅导与沟通贯穿绩效管理全流程,而公司战略与绩效文化将对绩效产生巨大影响。

02

绩效计划

绩效管理的主要步骤 - 绩效计划

制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标

什么是目标设定?

管理人员和他们的下属反复沟通,共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作

绩效计划包括绩效目标和能力(素质)目标两个方面

绩效计划的5个要素及目的

做什么

做到什么程度

行动计划

衡量方法和搜集数据

形成共识 

03

绩效辅导

需要正式辅导的情况

面对新的工作

工作负荷增加

工作条件或重心发生改变

绩效出现问题

需要或要求更多辅导

绩效管理的主要步骤——绩效辅导

经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导,在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈,以明确正确的工作态度和行为,了解工作的进展。

绩效辅导的优点

正式的绩效辅导讨论,可以为主管和员工提供以下的机会:

重新回顾双方既定的行动计划。

通过褒奖进步,增强达标的动力。

修正绩效目标和计划。

确定达到预定目标所需的新行动计划。

绩效辅导的原则

1、反馈的原则(举起镜子)

2、正向激励原则

3、引导思考原则

4、基于客观原则

5、双向沟通原则

诊断问题的时候,不要带有强烈主观意识,客观根据实际显现找根因。

绩效辅导的准备

获取辅导对象的相关信息

确定合适的面谈时机和环境保持良好心态

提前通知员工

绩效诊断

辅导面谈前,管理者要对员工的绩效现状进行分析,明确员工存在的问题,准备初步的建议构想,

从以下几个方面加以考虑:

是否组织中缺乏标准化的操作程序

是否许多员工都存在同样的绩效问题

员工是否对工作目标不明确

员工对他的工作完成情况是否清楚

员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务

员工是否为这项工作受到过专门的培训

常见绩效问题种类分析——ASK模型

知识是技能的基础,技能是知识的应用和转化,态度是价值观、性格、动机的结合。

*动机包括:成就动机(结果导向)、亲和动机、影响动机

分析不同类型员工,合理运用辅导

知识+技能≈能力

能力强+态度强=明星,优秀自律且全面,对企业诉求强烈,不满足时可能离职或变老兵

能力强+态度差=老兵,基础工作得心应手,攻山头的必要力,不上进不求学不担当

能力差+态度强=新兵,新入职和跨职,动力强、见解新,能力与效率低,容易受挫

能力差+态度差=病猫,态度消极、拖延症、不主动,抛责任

辅导技巧实操三技巧

积极倾听

善于发问

同理心

聆听与回馈

为什么要发问

问题将单向沟通转化成双向沟通,令对方感到开放和被重视,从而自我说服

了解深度事实、问题

掌控沟通大局

开放式询问

为解决问题,你采取了哪些措施?结果又怎样?

你觉得可能会有什么样的困难和阻力?你打算如何面对?

在这些方法中,你倾向于哪一种?

我们之间需要如何沟通跟进?

有什么样的里程碑?现在情况怎样?发生了什么?

你如何评价现状?假如需要打分的话,你会给出多少分?我们该怎么解决这个问题?

04

绩效考核与面谈

绩效面谈的核心观点

保持倾听,不吝赞美,同理同情;让下属充分感受到“我们是同战营的”,愿意放开自我,同理心要贯彻整个面谈过程。

找到未来,放眼长远的目标制定;不要过分拘泥于当下的绩效结果,更重要的根据目前的情况,对未来展开激励与目标制定,着重在“问题是什么”“未来怎么改”“你需要什么支持”“公司可以给予的帮助”

 “二八原则”在面试等上下级沟通过程中,让下级(诉说者)陈述占比80%,上级(倾听者20%,但是在绩效面谈中下级诉说40%,上级60%会更好,因为上级除了提问外更多的还需要对下级出现的问题和想法进行总结与纠正答复。

SOLID绩效评估面谈准备

SOLID业绩评估面谈的五个要点

绩效评估常见错误类型

1. 评估者个人的偏好:评估者倾向于给于类似自己的人评分较高。

纠正方法:

收集信息和依据,以尽量客观化;

倾听不同意见。

2. 对比错误:评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定,而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。

纠正方法: 

深刻理解绩效管理和过去绩效评估的差别,认识绩效管理的目的意义。

3. “大锅饭”式的倾向错误:即使有的员工的绩效很好或很差,评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者缺乏自信或决策权,或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。

纠正方法: 

制定清晰和评估标准和行为准则;

使用分布曲线或者排序来核实评估;

另外再试试强迫自己对不同的人打不同的分数,对同一个人的不同评分项目打不同的分数。

4. 评级过严或过松:评估者评估时过于宽容或过于严苛。

纠正方法: 

对反每一评分等级的评估标准要有精确的理解;

与一个可信的同事一起校准内部评分。

5. 现有信息效应:被那些不久前发生的事影响评分。

纠正方法:

评估前尽量多收集与绩效有关的信息。

为每一个员工保留一份绩效事件档案,既记录成功的事例,也记录失败的事例。

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