商场如战场，厮杀起来冷酷无情。对于企业来说，战略就是一家企业的灵魂，是引领公司未来发展走向的轴心和主线。全力奔跑固然重要，而赛道的选择更为关键。方向错了，再努力也白费。《孙子兵法》有云：“谋定而后动，知止而有得。”无序扩张、野蛮生长、躺赢红利的时代已经一去不复返。企业管理者必须真正理清思路，做到科学经营。商场如战场，想要科学经营不懂BLM业务领先模型怎么行？！
BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，是一套非常完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。
华为曾花 3000 万元重金从 IBM 公司引入 BLM 战略管理体系，持续激发组织活力。可以说，如果没有 BLM，就没有今天的华为。下面让我们一起来看看这款 “神奇宝贝”。
差距分析
“战略是由不满意所激发的。” 在 BLM 模型中，差距分析是战略规划的起点。具体来说，差距包括业绩差距和机会差距。
比如，某公司年初制定了 2000 万元的销售目标，最终完成 1700 万，这 300 万就是业绩的差距。业绩差距一般通过执行体系的改善来关闭，通过管理的提升来解决。
又如，客户有一笔购买预算，而我们却无法提供相应的产品或解决方案。如果公司能根据客户的需求积极匹配，填补这项空白，就抓住了这样的市场机会。从无到有的这个空间，就是机会差距。机会差距需要有新的业务设计，必须通过战略的创新才能解决。
战略制定
战略的制定，是企业持续追问 “我是谁、我从哪里来、要到哪里去” 的寻根之旅。这个过程好比登山，企业的战略意图是山顶，目前的差距是山脚。中间的策略，包括市场洞察、创新焦点和业务设计，都是围绕如何到达山顶而展开的。
01
战略意图
战略意图指的是企业的愿景和目标，也就是企业未来想要达到的高度。
公司组织是目标驱动的，企业得找到自己独特的使命。战略意图详细定义了企业的愿景、战略目标和近期目标。
使命愿景
愿景就是你想成为什么，代表着一家企业的最终目标。它像北极星一样，指引着组织的前进方向。
战略目标
战略目标包括企业 3-5 年后的业务特征、关键指标，以及阶段性里程碑。战略目标要与公司的战略重点相一致。
近期目标
近期目标是短期内企业可衡量的业绩指标，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等。近期目标要着重于自身的竞争优势，体现感召力。
“不是因为看见了，才相信。而是相信了，才会看见。” 在明晰战略意图的过程中，千万不要限制对未来的想象。战略意图可以是野心勃勃的宏伟梦想，它是企业发展的动力之源。许多达到世界顶尖的公司，都有着和自身资源、能力极不相称的雄心壮志。
02
市场洞察
市场洞察指的是，通过研究、判断市场的动向和趋势，结合企业的强项和短板，发现目标市场。
看趋势
包括宏观大势（PEST 框架）、行业大势。
看市场与客户
包括市场空间、入局时机和客户痛点的分析。
看客户诉求，可谓战略制定的 “第一性原理”。华为始终坚持 “以客户为中心”，确保其战略规划紧扣为客户创造价值。同时，下放业务经营权，最大限度地贴近市场，让听得到炮声的人来指挥战斗。
看竞争与合作
看自己的竞争对手、合作伙伴都在干什么。
最后，通过SWOT 分析，明确面临的挑战和机遇，扬长避短，找到自己的细分市场。
吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说过：“不要指望好运气以预测未来，要专注于有纪律的逻辑，创造未来。”
03
创新焦点
创新焦点是指企业为保持业务领先优势，需要积极探索市场，持续进行业务创新。
未来业务组合
包括核心业务、成长业务和新兴机会，分别代表成熟、增长和创新这三个成长的地平线。
在站稳 “根据地” 的基础上，再走多元化路线。先做强主业，继而向相邻市场逐步扩张，提升市场份额。最后，培育新兴战略机会点，增强产品竞争力。
模式创新
包括商业模式创新、运营驱动。
企业习以为常的盈利模式，一般是基于过往的经验。战略创新不是以过去推导未来，而要以未来推导现在。企业需要克服旧有的路径依赖，摆脱同质化的努力。
好的商业模式极为难得，可以 “四两拨千斤”，实现行业颠覆式的降维打击。就像梅花创投的创始合伙人吴世春所言，“拿一线城市已经过时的模式，雇二线中不溜的团队，去三、四线城市重新做一遍，还是可以稳稳地赚钱。”
运营思维是对目标客户的深度服务，以洞悉人性为基础，有效链接用户需求。通过提供系统综合解决方案，来实现企业的商业价值。包括内容、活动、渠道、产品、社群、工具、用户粘性等多项运营。
资源利用
创新不是玩概念，而是要实打实地为客户带去新的体验。传统行业借助技术穿透，可以降低成本、提升效率。企业要学会整合资源、优化资源。
04
业务设计
战略制定的最后一步是业务设计，它是整个战略规划的落脚点。企业要以价值为驱动，明确具体做什么，拿出切实可行的业务方案。
客户选择
包括客户选择标准、目标客户定位、市场前景等。
价值主张
指的是公司满足了客户什么需求和期待，简单讲，就是购买理由。
价值主张分为三大类：总成本最低、产品领先、客户解决方案。
价值获取
指公司为客户创造价值时，如何让自己获得回报，亦即企业的盈利模式。
业务范围
对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务可以自己做，哪些必须通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。
企业要明确经营活动中扮演的角色和范围，做好跟生态伙伴的协同。
战略控制
指的是如何让自己成为不可替代的角色。
第一，要瞄准客户需求的转移趋势；
第二，要确立价值链中的地位。
最高级的战略控制点，通常是你有能力来定义行业标准。
（未完待续！）
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