BLM模型的战略执行：人才管理

业务领先模型中的人才，除了我们常说的数量与质量以外，更为重要的是如何形成选、用、育、留的机制。判断企业是否存在人才优势，表面上是考验人才储备情况，实际是考验企业的人才管理能力。但是，企业的经营管理者往往忽视人才管理的重要性，认为人才管理是人力资源部门的责任，这会造成人才战略和企业的业务战略相脱节，严重影响企业的战略落地。

人才管理有三个核心要点来确保对企业战略的承接，分别是关键岗位识别、人才队伍盘点和人才战略制定。

首先，我们来讨论一下影响战略落地的关键岗位，关键岗位指的是直接影响到年度关键任务执行的工作岗位。识别关键岗位：第1步，回顾年度的关键任务，明确所对应的价值创造流程；第2步，根据关键工作流程，梳理出每个流程所必须有的关键岗位。

其次是人才队伍的盘点，当组织确认对关键任务落地至关重要的关键岗位后，要厘清当前公司内部人才队伍支撑关键任务的准备度，需要对相关的人才队伍进行盘点。人才队伍盘点主要包含描述人才与评估人才两个核心要素。关键岗位描述是指确定对关键岗位的要求，通常需要从知识、技能和态度三个维度描述，关键岗位描述也成为人力资源部门招聘、培训和发展人才队伍最重要的参考。确定关键岗位的描述后，需要匹配个人关键岗位评估来完成本次人才盘点，评估者可以采用的评估方法有很多，在BLM战略解码中，我们使用了一个非常简单实用的方法，也就是根据关键岗位的描述，结合实际情况进行人才准备度的评估。

人才队伍盘点的两个核心要素：1、明确关键人才；2、评估人才

人才评估的334模型：愿力、能力、潜力。

衡量愿力的三个维度：1、对组织的发展充满信心；2、跟公司（老板）站在同一战壕，拥护公司的决定；3、情绪乐观正面，行为积极向上

衡量能力的三个维度：1、知识；2、经验；3、技能

衡量潜力的四个维度：1、拥抱变化；2、自身定位；3、个人梦想与目标；4、学习力

员工不是公司最宝贵的资产！好员工才是！！！好员工才是企业最重要的财富，他们是A级人才、极其聪明的人才、甚至是异端……所以我们要把员工进行分类，区别对待，如美国通用电气赖以成名的工具是271模型：20%优秀员工，70%普通员工，10%落后的员工；以及如今使用的模型是361员工：30%超出期望的员工（奖），60%符合期望的员工（养），10%低于期望的员工（罚）。

这里再来提提员工职业化的问题，我独创了职业化二十宫格评价模型。人可以根据这个宫格进行职业化的定位。很多企业中员工职业化程度很低，因为企业管理者，企业的人力资源体系没有给员工清晰明确的职业化指引。

所以，战略落地，组织变革，命门还是在于人，可靠的人。

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