【绩效飞轮】如何破解绩效管理困境？
来源：杭州时代光华教育发展有限公司 2022-08-10 10:13:42 您是第1412位阅读者
企业管理一定都是以绩效管理为中心。如果一个企业还没有开始绩效管理，那它一定是还停留在粗放、野蛮生长的管理状态。所以，一个企业想要做管理，就要先做目标管理，目标管理完成之后才有资格做绩效管理，绩效管理做起来之后，这个企业的管理开始走向体系化、科学化。那么如何破解绩效管理困境？
绩效管理是企业管理的中心、抓手、灵魂所在。但是目前很多中小企业都不太重视绩效管理，他们有一个很重要的误区：绩效管理=绩效考核。我们需要注意的是，管理的核心是绩效管理，绩效管理的核心是目标管理。绩效目标绝不等于绩效考核。
在目前全国追求高质量发展的阶段，越来越多的企业都开始思考如何管理。高质量发展的核心是脱开传统的、粗放的管理，上升到科学的、精细的管理，追求经济与发展的质量而并非数量。
方永飞老师在《开放的力量》年度演讲中也提出：和团队讲数据，团队就是狼；和团队讲感情，团队就是白眼狼。这句话引起了很多老板的共鸣。那何为优胜劣汰？优胜劣汰就是绩效，用绩效来淘汰人，绩效管理就可以做到优胜劣汰。管理必须要有清晰的度衡，否则就都是经验主义。
现在人力资源的进阶是从传统职能驱动的人力资源管理（HRM）进阶到价值驱动的人力资本管理（HCM）。HCM是在HRM的基础上，对人进行“投资回报维度”的经济学分析与应对。目前有两方面的评估分析：岗位价值定薪酬，工作价值定分配。HCM的核心上升到了“人才管理”，量化分析的基本指标是人效。人效是定编人数与总收入利润之间的关系。需要重点注意人均毛利和人均净利润这两个数据。如果从人均毛利角度谈绩效管理，杭州人均毛利一年要达到35万以上才是优秀企业。
完整的人效体系：1、做对的过程；2、对的人；3、对的训练；4、基于步骤的激励；5、持续改善。
没有绩效的企业做不大，没有利润的企业活不长。对中国企业而言，或许可以不要品牌，或许可以不重视战略，但无论规模大小，都一定需要做绩效。
当然，绩效也有一些反面观点。索尼常务董事天外伺郎写了一篇长文——《绩效主义毁了索尼》。我们现在重新回望天外伺郎的观点，有三个角度可进行认真的商榷：
其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果，还是决策层战略安排的失误。
其二，互联网公司的成功，是去KPI的胜利，还是新的绩效目标管理的结果。
其三，索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”，是绩效目标造成的，还是组织模式落后造成的。
并且天外伺郎并没有系统性地学习过绩效管理，在他的认知里绩效管理就是绩效考核。他们所谓的绩效致死指的是绩效考核致死而非绩效管理致死。但是在课程中方老师一直强调建议的是绩效管理而非绩效考核。无论如何变化，绩效以及相关的管理仍然是企业治理的一项基础性工作。
绩效管理就需要做全绩效管理，全绩效管理意味着要从战略到执行，全绩效管理体系有两个环，要让这两个环动起来，才能做好绩效管理。
大环：SP（战略规划）→BP（年度业务规划）→PBC（个人绩效承诺）→PIC（绩效改进承诺）。
小环：目标制定→过程管理（含辅导与改善）→绩效考核→结果应用（含复盘、激励）。
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