方永飞谈BLM模型：什么是华为的数字化管理

本文节选自方永飞《绩效飞轮》书籍的内容

目前，数字经济已经从“零部件”演变为“基础设施”，重要性不言而喻。如果信息化的根本目的是赋能老板，为少数高端人士服务，那么，数字化的根本目的就是赋能终端、赋能员工、赋能全要素体系，是针对整个企业来做的。企业想要跟上时代发展，就要做数字化转型，利用新一代的数字技术，对业务（流程、场景、关系、员工）进行重新定义，内部推进全面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，不断实现经营中的信息化、自动化和智能化，从而实现更高的企业价值。

对于企业价值体系重构的具体措施，需要根据企业自身情况及行业发展现状进行综合考虑。比如，埃森哲咨询公司推出了数字化的框架：第一是数字化客户，即开源，利用数字技术，采用更先进的方式与客户交流，增加营收并提升盈利能力；第二是数字化企业，即降本增效，从研发等核心部门到人力资源等后勤部门，降低现有价值链中各项环节的成本；第三是数字化业务，即业务创新，对当前的业务模式、商业模式进行数字化升级或开发新的商业模式，利用数字化技术发现新的利润增长，来全面推动数字化框架的建设。

再比如华为的数字化管理实践。华为提出了“353”的概念，即3个要素、5个转变、3个目标。3个要素分别是：对准用户体验、对准业务作战、打造数字平台。5个转变分别是：意识转变、文化转变、组织转变、方法转变、模式转变。3个目标分别是：做体验的升级、做效率的提升、做模式的创新。华为始终围绕“353”的概念进行坚定改革，有效推动了华为内部的数字化管理实践，使其可以一直走在数字化的前沿。

小米也是一家在企业价值体系重构方面很厉害的公司。到2021年时，小米生态链上的企业已经超过了400家，结果也十分显著，比如2021年的618大促，小米生态链上的单品收获了158个第一名。如果小米没有进行数字化改革，那么生态链不会有如此庞大的竞争力。小米正是运用了数字化的底层逻辑，推动企业拥有了极强的数字化覆盖能力，比如供应链共享、流量共享、核心人才共享。小米也因此成功提高了效率，增加了竞争能力。

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