方永飞：企业发展过程中如何做价格战略和质量策略？

我们再看看企业在发展过程中怎么选的问题。价格作为X轴，质量作为Y轴，两仪生四象，会分出四种象限。企业运营的策略，右上角是高质高价，右下角是低质高价，左上角是高质低价，左下角是低质低价，很简单。你在哪里？你们公司价格战略的选择是什么？这个价格策略的选择将会定义你接下来十年的发展路径。

高质高价，你看那些奢侈品牌全是高质高价。给大家看一个例子，左边这件衣服那可不简单，这是LV的新款棒球服，6.9万块钱。右边这个是广西南宁一个中学的校服，70块钱。你看这两件衣服款式何其相像！看起来差不多。当然上手、上身以后，感觉还是不一样的，毕竟是6.9万，感觉不一样。就像我这件衣服已经是十年前的了，品牌降级了。现在消费降级了，看得出来的。这个裤子五年前的、衣服十年前的，但这件衣服还是比较贵，6.8万。蓝色多瑙河，做慈善的，6.8万，穿了十年了，每年年度演讲就是这件衣服，不容易穿破。这是典型的高质高价，这是奢侈品的领域。

低质高价就是割韭菜领域。高质低价、低质低价的市场容量也很大，这就是大众市场。大众市场具有广阔的空间。现在中国600万以上的家庭有518万户，1000万以上的属于高净值家庭，全中国有211万户；超过1个亿的家庭净资产，这个叫超高净值家庭，全中国有13.8万户。

今天方太已经在高端厨电领域做出了自己一条路，去年做了162个亿。但是厨电这个领域竞争太激烈了，方太前途堪忧。第一阵营，专业搞厨电的，方太、老板、华帝、万家乐、万和、迅达、前锋，这些全是专业做厨电的，有些上升，有些下沉市场，打得不亦乐乎。第二阵营，美的、格力、海信、海尔、长虹，这些大型综合性家电企业，海尔一做就是300多个亿，美的一做就是200个亿，这些是大型综合家电集团，他们以高维姿势向下做降维打击。第三个阵营，格兰仕、九阳、苏泊尔，这些小家电也看中了厨电这个赛道，而且这帮人主要以电商来抢占份额。第四阵营，也是虎视眈眈，西门子，1847年成立的公司，距今176年，博西、A.O.史密斯、普尔惠，这些外资企业，横行直撞，裹挟着百年历史，恒速进攻。还有第五大阵营，小米，永远不要忘了小米，小米在各行各业都要插一腿，小米开始进军厨电赛道了，华米。所以你要注意，高质高端这条路径，不是我们很多企业可以快速腾飞和发展的，它或许可以走得久，但是不代表在某个阶段可以走得快。

我们陪跑的企业，护童，我经常跟董事长作交流，这是浙大化学系毕业的高材生，2008年以后开始进军儿童家居市场，从儿童学习桌椅这个非常狭小的细分点切入，15年来，护童做得不错，做到高端儿童学习桌椅第一品牌。他说产品本身的功能和价值点能不能打动用户，这是最重要的。我希望的护童是高端的护童，以后是更高端的护童。我也非常认可，他在学习桌上面加上大量的摄像头、视频控件，来研究一个小孩子坐姿的健康程度，未来带着大量人工智能要素介入，儿童学习桌椅将不再是一张冷冰冰的桌椅，它一定是陪伴儿童学习成长的关键要素，这个关键要素的实现，必然需要更高端的护童来解决。当然，我们现在如何面对下沉市场，面对疯狂的电商和低价的下沉市场，护童也在思考这个问题，也在研究更加简单的，甚至第二品牌，比如说用第二个品牌来实现护童工厂的低端化，企业在发展。

儿童学习桌椅还有很大的压力，这个压力来自学龄儿童的数量会随着生育问题减少，到2060年，一年的小孩子就只剩三四百万了，那儿童学习桌椅怎么搞？大家不用过于担心，现在儿童学习桌椅的渗透率现在才10%多，未来到2050年，2060年，可能到达70%-80%的渗透率，那个时候再来看看这个市场。所以我说护童永远不会凋落，只要有人类在，只要我们让这张桌椅承载更多的功效，让它的功能变得更加突出，陪伴儿童学习成长的作用越来越大的时候，就是护童越来越大的时候。护童今年做得不错，是今年双11儿童学习桌椅第一品牌，这也是我们光华在战略陪跑的企业，很荣幸，我们计划在五年的时间，让护童在主板上市。

在企业发展的过程当中，价格是一个敏感的要素。我们现在有一些平替，平价代替，有一些国替，国产代替，最根本的还是价格代替，价格是很重要的要素所在。最后的逻辑是什么？希望大家明白，不管是国替还是平替，其实你不要所谓的去寻求低价竞争，低价竞争不是战略的选择，低成本才是战略的选择。今天大家都降价，都不挣钱，这不是好事情，大家都降价，你们都不挣钱，其他人都不挣钱，就某一家挣钱，这个才叫总成本最低，总成本最低不是简单的狭隘的理解为降低原材料的价格，而是通过内部价值链活动的管理改善，来提高运营管理效率，最后达到总成本最低，这才是总成本最低。

所以拥有总成本最低的企业，就拥有一种价格自由权。大家都降价，大家都挣不到钱，你能挣到钱，这才是低成本带来的竞争优势。这种企业拥有一种无敌的权力，叫价格进攻权，像麦当劳、名创优品这样的企业，都是拥有价格进攻权的企业，它不是以同行的竞争作为一个重要的评判要素，而是真正在思考内部的管理改善。

我们共创会EMBA802班的班长，根标同学，他说今年做外贸最大的挑战是什么？价格的底线守不住。过去我们总习惯把客户分为两类，一类是优质的客户，量大、价优、省心，另外一类客户就是所说的“垃圾客户”，斗智斗勇，啰哩啰嗦，而且价格很低。但是今年做外贸，给我最大的感受是什么？原来那些所谓的优质客户今年的订单下降了，反而往年那些难搞的客户，今年订单增加了。其实暗合了一个逻辑，那些难搞的客户在成本上是死抠的，在运营上是讲究的，这样的企业往往在大环境严峻的时候拥有更加绝对的竞争力，这也是我们做外贸的过程中大家要思考的一个点。

所以我们在整个发展过程当中一定要思索我们在哪里，我们该怎么办的问题，价格是非常重要的要素。前段时间，良品铺子的董事长和总裁发表了一个公开信，他说现在已经不是活得困难的问题了，现在已经是能不能活下去的问题了。行业哗然，但是接下来的动作也更加引起了行业热议，降价，大规模降价，史无前例的降价，他宣布，300个SKU平均降价22%，最高单品降价46%，17年来最大的降价浪潮开启了。

本文节选自方永飞2023年开放的力量年度演讲。

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