我们来看这张图，一致性模型，左边是2024年光华年度规划。
一致性的企业有什么讲究？
财务类的目标，F1跟F2，是很清晰的，要挣多少钱，能效是多少。但是你要完成这样的目标，C1就是绝招，要完成这样的目标，绝招怎么样？是不是清晰？到位不到位？日行三十里的绝招到位了没有，没有绝招，你凭什么说能完成1个亿？你不是吹牛吗？你凭什么？逻辑支持的点在哪里？能力的支撑，I1，组织能力I1，个人能力L1，所以你会发现一致性因何而来？F1是核心经营目标，C1是绝招，是完成F1的关键动作，I1是核心流程，组织能力建设的关键，L1是成长的关键。
我一再强调，高手是因为找到了窍门，凡事必有窍门，你找到了那个窍门以后，你才能领略那个一致性，才能做到高管是同频共识的，否则就乱掉了，左边的战略不一致，右边的执行不一致，战略跟执行不一样。
企业有三个一致性，战略一致性，执行一致性，战略执行一致性，企业的根本在于一致性。这种一致性在哪里？你要把结构环环锁定，优秀的战略是什么？优秀的战略是多个要素组成互为因果关系的闭环，再把这个闭环放到长长的、实实的、厚厚的坡上面，日复一日，日行三十里，这个就是我们讲真正的好战略的形成。
比如，企业当中有三种流程，主流程、次流程、边流程。主流程驱动增长，次流程提高效率，边流程费用控制。始终要以主流程的不断细化和优化作为重点，切不可主次不分，甚至天天在那里琢磨搞边缘流程，搞费控。我们现在有多少企业等到经济严峻的时候搞费控，我一再强调企业内部是成本中心，企业外部是利润中心，开源是第一位的。我们现在很多企业在那里搞降本增效，简直是降本增了一个笑话，阿里巴巴不就是干了这一件事情吗？降本增“笑”。我们始终不渝的，重点坚持的绝对不是边缘流程，而是主流程。
根流程就是战略到执行的流程，主流程就是直接驱动业绩增长的流程，次流程就是提升效率的ERK、WMS、智能仓储的流程，包括在线人力资源管理的流程都是次流程、边流程。就像前面的选择题一样，为了200块钱的超标，一个优秀的业务同志就被赶走了，如果这家公司始终以主流程作为核心推动，我告诉你，他的每一个人都焕发出来的责任意识是不一样的，可惜没有，可能他们公司也在搞降本增效，这就是企业的尴尬。
所以我要给大家提醒，必须要系统思考，你必须要能看到整体来推动企业的可持续发展。
比如在人才这个模块当中，我希望企业要成立决策委和班委，班委就是执行委员会，决策委是决策委员会，这两批人才分开，决策委有决策委的老大，执行委有执行委的老大，这样相辅相成，形成战略到执行的耦合，来推动人才体系的发展。
人才体系的结构上，我希望大家能推动“四梁八柱”的人才工程，四梁都是职能的梁，人力的梁，财务的梁，技术研发的梁，供应交付的梁，这是四根栋梁。八根柱子，是业务的柱子，谁能拿业绩，谁能回款，谁能服务客户，谁能撬开市场，这就是业务，业务是支柱，八大业务支柱来支撑现有业绩和未来业务的关键人员。四梁八柱，决策委和班委，来推动企业的健康发展。人对了，事就对了一大半。斯皮尔伯格，他说导演90%的工作其实就是在选艺人，你把选艺人这件事情做好了，90%导演的工作就已经做完了
什么叫窍门，这就是窍门。人才的问题在各行规模大小的企业都普遍存在，我们看到比如说智慧零售相关运营人才短缺，在1-10个亿规模的企业，短缺达到59%，缺乏有效系统的私域运营的方法论学习，在30-100个亿规模企业，缺乏率达到63%，我们更加不用说1个亿以下的企业。线下导购数字化程度，1-10个亿的企业里面，缺陷度达到46%，各部门存在协同的问题，在10-30个亿的企业里面，存在着64%的缺陷。几乎所有规模的企业都存在相应对等的问题，没有没有问题的企业存在。
今天小公司有小公司的问题，一定规模企业有一定规模企业的问题，大公司有大公司的问题，就像阿里巴巴这样的超级企业，它有超级企业所带来的尴尬问题。企业就是要攻克一个又一个问题，企业就是要达成一个又一个战略级目标的问题，所以大家一定要学会盘算，盘业务，盘人才，盘组织，盘资源，算，预算，算赢，事前算赢，事后分钱。《孙子兵法》里面有一句话，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。怎么胜？先算赢！算预算就在这里，做企业要打胜仗，必须要有这个窍门，先算而后赢，不是打糊涂仗。10年前，20年前，随便做就可以挣钱，但是今天必须要精细化运作了，再不精细化运作，你的数据颗粒度还是很粗糙，我可以告诉大家，这样的企业没有未来。
今天为什么给大家讲科学经营的模型？希望大家能够真正明白一些观念，比如还是文化的一致性，我问很多同学你们做企业文化吗？他们说做。我说你们选择做哪一种文化？取舍的关键是什么？我可以告诉你，很多人做文化都是乱来的。
埃德加·沙因，做文化最牛的，全世界第一名，《组织文化与领导力》就是他讲的。他做了一个文化的四象限，创业文化、团队文化、层级文化、市场文化，根据外部的差异性、内部的一体化、内部的稳定性和外部的灵活性，几个维度都要进行文化类型的塑造，于是有四种文化就出来了。
做到这里不是最优秀的，有一个人把它往前推进了一步，这个人就是我。这一步可不简单，我把大家做企业文化又往前推进了一步，我把文化跟企业的价值主张关联起来了，我们的文化是要为业务服务的，现在都在讲BP（business partner），不同的价值主张，它的文化选择类型是不一样的。
如果你是客户解决方案的价值主张，它的文化类型就应该选择团队文化；
如果你是总成本最低的价值主张，你的文化类型应该选择层级文化；
如果你选择的是产品领先的价值主张，你选择的文化类型应该是市场文化；
如果你的价值主张是系统锁定的文化，这样的价值主张应该选择创业的文化类型。
这个可不简单！一对应就是一张表，把这张表拍下来，你回去以后好好思考一下。当然，前提是你的价值主张是什么你必须清晰，然后来对应你选择你的文化类型，选择你文化打造的核心特征，进行文化要点的落地。
所以，请大家注意，落地企业文化这件事情绝对不是老板拍脑子的事情，落地企业文化这件事情绝对不是管理团队在那里讨论一下，“就这样干吧”，不是这样的。文化跟战略依然有其严格的一致性，这才是大思维。我一再告诉大家，我们要看见整体，除了看见有形的整体以外，同学们，我们也要看见无形的氛围跟有形整体之间的关系，这是看见更大的整体所带给我们的力量所在。
本文节选自方永飞2023年开放的力量年度演讲。
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