E路走好的联想E-learning（一）

在国外，尽管E-learning的概念提出已有十年，但真正“红火”起来却是近五年的事。近两年，时代光华对E-learning有了理性、深入的认识，并有相当一部分先行者开始实施E-learning。中国工商银行于2002年的6月6日全面开始了E-learning的实施，中国海王星辰连锁药店有限公司开始了大规模地实施E-learning，浙江百诚集团股份有限公司、招商银行等也开始在企业内实施E-learning探索。因此，有人说，2010年是中国E-learning的实施年!此时，中国人开始看到E-learning的魅力闪耀。
E路缘起: 追求将最新技术、知识理念在第一时间传达给员工
在今年以前，联想的管理培训形式主要是传统的面授，讲师在教室里对学员等进行面对面的培训。公司培训中心承担着对几千名员工以及合作伙伴、部分客户的培训重任。随着公司业务的成长，传统培训方式渐渐显得力不从心。培训人员发现，这主要是由于传统面授培训本身的缺陷带来的问题:
员工——选择充电还是选择工作?
面授培训的特点之一就是需要将人员集中，要求参训人员离开工作岗位，经常不得不占用工作时间。而这对于分秒必争的IT人来说，实在是勉为其难。许多员工说，充电我所欲也，但工作实在难离。
培训人员——工作做了不少，客户满意吗?培训效果评估让我们头疼。
几年来，杭州企业培训中心做了不少工作，但对培训者的培训效果却心中难有准确的把握。培训效果评估分为: 满意度评估、知识评估、行为评估和效益评估。以往，联想对培训效果的评估一般都停留在满意度评估的层面上，在培训结束后由学员对培训讲师、课程和培训的组织工作进行是否满意的评估。培训效果难以量化，难以深入。
管理者——投入成本了，效益如何?
公司每年都投入了大量的人力、物力、财力在培训上面，员工的绩效是否相应改善?公司的业绩是否相应提高了呢?虽然改善和提高是无可质疑的，但投入过大。而培训手段的落后与公司的快速发展显然不相适应。
如何将最新的技术、知识理念在第一时间传达给员工，以在激烈的市场竞争中抢占先机是影响企业成败的关键。然而，对培训质量要求的提升并不意味着投入的成比例增加，任何企业都希望获得最高的投入产出比。而E-learning无疑是改变杭州企业培训概念的解决之道。
稳健的第一步
企业实施E-learning，首先要明确: 我们公司需要吗?联想集团是一家规模较大的企业，员工上万人且分布全国乃至欧洲、美洲一些地方。作为知识更新飞快的IT企业，培训量相当大，员工需要经常获取新知识，但少有时间在教室里接受面授培训。针对联想的这些特征，我们明确: 联想需要E-learning。
其次，我们公司适合实施E-Learning吗?企业要想成功地实施E-learning，必不可少的是硬件保障——畅通的网络、员工拥有学习用的pc或笔记本、性能稳定的服务器。作为联想来说，这些硬件设施我们是具备的。
经过仔细的市场调研和论证工作，我们发现: 开展E-learning固然是必然趋势，但2001年时国内的市场还不够成熟，可甄选的优秀资源还不多。于是，我们采取了比较谨慎和稳健的做法，没有在公司内大张旗鼓地开展E-learning，而是定位在资源建设、氛围营造这两方面。