企业导入E-learning误区种种(五)

二帮助学习者完成企业E-learning

想想课程以外——采用非常规手段提高效果

今天，知识的有效期比一个世纪以前缩短了不少。我们对知识的包装也应该相应地按照新的要求来进行。

在杭州管理培训开办中层管理培训时，听到这样一个案例：1977年，麻省教育发展中心测量企业员工知识来源时发现：一般情况下，成人学员获得知识更多的并非通过正规的课程，而是通过他们的同事，这一比例达到了令人震惊的70%。所以不要将你的E-learning培训课程仅仅局限在外购的课程和知识数据库中。这么做实际上忽视了员工在每日工作中自然营造和使用的非正式知识网络。应该尽量让你的电子培训的方式更加多样化。即使是象SMARTFORCE和SKILLSOFT这样大型的电子课程资料库提供商都提供课程之外的知识。例如SKILLSOFT提供即时的在线工作帮助，让员工可以从中选择学习一些零散的关于日常工作的建议。这种工作帮助提供了一个即时的指导。

《学习就是自我定向》一书的作者Daniel Tobin在其著作中很少提及电子课程。他将网络及其连通特性看作管理连接而非内容的平台。“如果你不知道如何解决自己的问题，网络并没有多大作用。如果你不知道隔壁卧室的JOE或者新加坡的DIANA曾经遇到过同样的问题并且在上周或者去年已经解决过这个问题，这就成了一个新的问题，需要新的解决方案。”互联网时代的解决方案往往是基于公司的知识数据库基础上的。应该让你的数据库成为所有指定用户发布资料的地方。象Bechtel这样的大公司已经建设了报告数据库来管理不同部门和跨地区人员的知识沟通。任何一个Bechtel公司的团队如果要开始一个新项目必须首先查询一下数据库看看别的地方别的时间有没有别人遇到过类似的问题，这样公司内部的问题解决集合了所有人的智慧。在网络搜索工具已经植根于企业内部的时候，知识管理的概念更应该突出出来。宝洁公司已经采用ASKME公司的软件建设了一个知识数据库用来管理全球11万员工的知识数据。ASKME的平台可以让员工搜寻并连接全球其他在上千个不同领域有专长的宝洁公司的员工。

今天，任何教育广播或者教学活动都可以进行存档。公司和机构可以储存并重放那些电子化存档的演讲、报告、小组会议以及报告摘要等，这些在10年前还只是梦想。思科公司为其员工提供各种议题的课程，同时还提供知识网络以及视频点播资料库的接入服务。这种视频点播资料库采用视频广播系统能够更好地描述新产品以及新技术的工艺流程。思科还收集用户的问题并进行存档作成问题数据库以便思科公司的研究和销售人员能够随时访问，更好地了解客户的需求。

三让学习者回来

在参加时代光华的杭州公开课培训后发现，为了提升公司的E-learning参与率，你必须在企业内建设学习文化鼓励人们将E-learning和他们的职业生涯与公司的未来发展联系起来。

将E-learning整合进职业发展规划中

制定必修课程的制度，这样参加并完成课程的人数会直线上升。（我们的研究显示，制定必修课程的制度可以让任何企业内的课程参与人数增加一倍。）E-learning的一个缺点就是人们可以随时随地地进行学习。如果员工认识到课程与否会有不同的结果，他们会倾向于参加课程。

进行企业内部推广

通过对30家公司700个学习者的调查，美国职业发展与训练协会ASTD与Masie中心发现要想让人们积极参与电子课程，至少应该具备下面五个特征中的四个:

1．有同伴的证明或推荐
2．采用正式方式进行内部推广
3．安排直接上级或者管理者通知学习者课程情况
4．不止一次地通知人们课程情况
5．采用内部竞赛机制

关注能力，而非完成情况

在线课程的完成率低，经常只有80%，这让许多教育技术领域的人担忧。但是课程的完成率低可以说明很多事情。这也许意味着你的课程供应商提供的产品质量差劲，但是这也可能意味着你的员工来了并学到了他们想要学的东西，然后就离开了，成年人是出名的缺乏耐心，即使是在面首的课程中，他们也常常跳过介绍性材料，只关注那些中间的部分。

为什么我们要学习？人们经常会问这个问题。企业可以提供精神的或物质的奖励去帮助员工开始并完成E-learning。企业采用E-learning的一个最好的推动策略就是建立自己的E-learning责任机制，这样E-learning的实效能够及时被观察到。尽快这么做能够收到更好的结果。如果你的市场团队知道那些完成了有效市场销售课程的人员平均销售成绩提高了20%以后，他们的学习动机水平将会快速增长并得到有利维护。

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