BLM：基于情境领导力理论对领导风格和企业管理的思考

随着员工能力与意愿的改变，上级的领导风格随之改变，有助于获取较高的生产力和士气，完成企业目标。合适的领导风格可以将下属带到新的阶段，并使员工在不同的发展阶段都可以最大化地为企业效力。而领导者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗过多无用的精力，同时可以提升组织内部的满意度。BLM业务领先模型的领导力理念就是基于情境领导力理论对领导风格和企业管理的思考。

一个成功的领导者应具备两个基本条件：一是领导的有效性，即领导者的行为是否有利于工作;二是对领导的满意度，即领导者的行为是否为下属所接受，起到激励的作用。

“情境领导”就是使领导既是有效的，又是满意的。因此，情境领导理论下强调的领导风格由任务和关系两个维度组成。任务包括指导下属设定任务目标、流程和方案等，这时下属只是将想法付诸实现的人，领导才是真正的问题解决者。关系则是一种双向沟通的方式，此时领导关注下属的感受，对下属征询建议、倾听意见、分享信息、表扬鼓励等，提高下属的满意度，促进其完成任务。

情境领导理论就是将上述我们提到的两个维度——任务和关系纳入特定的情境中。特定的情境指的是下属的准备程度，即下属的能力和意愿。

（一）S1低任务——低关系风格

这是一种典型的“吩咐式”风格，领导者明确地指导下属完成任务，并全程给予严密监督，仅用很少的时间去维护关系。它适用于能力发展水平较低的员工（R1）。这类员工无法独立完成工作任务，缺乏安全感和信心，对任务的能力和意愿都偏低。例如，新入职员工或由于转岗或升职而刚刚担当新角色的员工。这带给企业的启示有：

第一，对于新入职员工，管理者可以选用偏独裁的领导风格，单方向命令他们如何做事。这个过程不仅可以使任务顺利完成，也会帮下属建立信心。反之，如果新员工缺乏指导，无法完成任务，不仅业绩不佳，心理压力也较大，容易造成不良影响，如离职等。新员工的快速离职，不仅浪费了招聘资源，也浪费了企业前期的培养资本，对企业和员工来讲都是一次失败的经历。

第二，对于转岗或升职而担任新角色的老员工，不要因为对老员工的过度信任而缺乏指令。老员工虽然对公司已有一定的了解，但对新角色所要承担的新任务依旧有盲区和短板，领导者需要投入足够的指导，帮助他们适应新的角色，成功转型。

（二）S2高任务——高关系风格

既要关注任务是否完成，又要关注员工的发展需求。它适合能力发展水平在中等偏低阶段的员工（R2）。员工对于如何完成任务已经有了一定的认知，随着重复任务带来的知识积累，他们对于完成任务也更加自信，这时的他们开始提出自己的观点和建议，希望可以做到更好。

这带给企业的启示是：针对R2类员工，领导者要投入比其他人更多的精力。不仅要在任务上给予足够的指导和监督，还要在精神上拉近与他们的距离，要倾听他们的建议，与他们分享信息，有问题要尽力澄清使他们了解，让员工逐步巩固自己在组织中的角色，输出高质量且稳定的业绩成果。

（三）S3低任务——高关系风格

这是一种“鼓励支持”的风格，领导者不需要花大量的时间去指导具体工作，但是要维护与下属的关系。它适合能力发展水平在中等偏高阶段的员工（R3）。领导者可以将少量的任务或流程的控制权交给下属，促进问题的解决，仅在下属需要的時候给予指导。这个阶段的员工对于各项任务比较熟练，重复的任务开始让他们感觉到枯燥无聊，工作意愿度下降。领导者要擅用征询、倾听、表扬、分享、鼓励等方式来强化员工的参与感，提高其意愿度。

这带给企业的启示是：当员工已经掌握了在某一领域解决某一类问题的能力，也是对一个环境产生疲劳期的阶段，且有能力跳槽。为了避免这类中坚劳动力的流失，维护关系在这里显得尤为重要。领导者要建立与下属之间活跃又稳固的关系，让他们充分感受到在这个组织里受到了高等级的重视，并与这个组织产生情感上的联系和承诺，心无旁骛地在组织里持续地工作下去。

（四）S4低任务——低关系风格

这是一种“授权”的领导风格，领导者会较少地参与任务计划制定和流程细节当中去，只要与下属达成共识，就会放手让其独立去完成任务，同时也不需要花费大量的时间来维护关系。这类领导风格适合能力发展水平在较高阶段的员工（R4）。这些员工表现优异，完全可以放心将任务交给他们。对于这类员工来讲，现阶段留在公司继续发展，下一步就是升职到新的岗位级别上，所以对于工作的意愿度也是足够的。这给企业带来的启示有：

在职场中，我们经常会看到有些员工明明已经达到了可以独当一面的能力，甚至某些能力超过了上级，但在组织内还是没有发言权，只能听从上级指挥，丧失自主能力。长此以往，他们对工作的热情会被削弱，甚至消失殆尽，加之如果企业内部迟迟没有提拔的意愿，他们对待工作的态度会极度消极，情节严重的甚至会与外界联手，打压本公司业务，造成极差的公司影响。所以，对能力和意愿度都非常好的员工，领导一定要给员工较大的自由，让他们充分发挥自我价值，积极投入工作中，为企业的发展贡献自己的全部力量。

如何利用情境领导技术，主要包括三步骤：1、明确谁在做什么？；2判断他在做这件事的准备度；3选择合适的领导风格去匹配。

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