台湾**企业e-Learning实施案例（一）

前言：对**企业而言，导入企业e-Learning机制首重营运管理一条鞭概念的贯彻，**企业人力资源处协理于台柱表示，由于**集团的经营版图极大，横跨美国、英国、德国、香港、台湾及大陆，当台湾营运总部（以研发为主）与大陆的生产制程现场进行联系，或是与其它委外厂商及关键顾客连结时，常常出现信息传输不正确的现象；除此之外，为了有效降低**员工新训的成本，遂兴起建置企业e-Learning机制的概念，期望能透过e-Learning机制，带动**员工的学习效益，同时，亦有效解决**与内部员工以及外部供销商和顾客的沟通问题。
　　**企业人力资源处经理王瑞琪表示，该公司与其它企业比较不同的地方，在于**的企业e-Learning机制是由人力资源处人才发展部主导，以建置最适合**内部员工使用的学习机制。王瑞琪指出，事实上，**企业早在2001年即开始导入教育平台，但是，当时并非由人资单位规划参与，也没有建置导入策略，亦未结合人力训练体系，最后，整个计划便宣告胎死腹中，因此，当2003年**企业为了因应整个产业环境需求，而决定要导入学习机制时，即从过去失败的案例了解到，要成功导入学习机制，必须要有高阶主管的支持参与、项目团队的分工合作、以HR发展角度进行规划平台的建置及导入、数字讲师的参与投入、系统厂商的能力，以及配合企业营运需求等6大重点来支撑。
　　王瑞琪表示，**在导入企业e-Learning机制时，先以企业内部员工的学习为主，其后才将学员类型扩散至外部经销商等领域，目前**的e-Learning机制，是以学程方式进行系统化学习，课程内容则采多元学习模式；除此之外，王瑞琪更指出，透过讯连科技所提供的训练追踪记录，不仅能掌控**的企业人才库数据，更能有效执行其它的企业应用，例如临时的项目计划支持人力等。
　　驱动**e-Learning的关键因素，在于营造持续性的使用动机，并养成使用习惯，简单来说，就是透过各式营销推广活动，引发员工开始使用的兴趣，其后再想办法创造出员工使用欲望（也就是促发使用动机），最后，将学习机制与各式人资与研发系统相结合，养成员工的持续使用习惯。
　　欲建置e-Learning机制　先掌握「2W1H」
　　**决定导入企业e-Learning机制时，首重「2W1H」（Why、What及How）的问题解决，也就是特别注重导入目的、欲解决的问题／动机、高阶主管态度、HR能耐、导入策略、发展蓝图、人力资源系统连结、吸引员工积极持续的参与，以及选择适当的合作厂商等9大议题。王瑞琪表示，无论企业规模大小，在导入数位学习机制时，都应该注意这9大议题。
　　由于**的营业版图横跨全球，再加上**采取的是产制与研发分离的经营模式，因此常出现生产技术转移发生争议、研发及工程技术知识分享不易、员工出差导致学习中断，以及不易追踪营运目标落实程度等问题，为能有效达到台湾、大陆上下游作业流程一致、提供专属的企业内部交流与储存空间、个人化学习及组织与个人目标连结等机制，遂产生**数字学院。
　　王瑞琪表示，目前**的学习机制是为了有效解决学程管理、职能管理、学习分享及组织／个人目标控管而生，因此，学习机制的功能类型，是聚焦于「发展关键职位」、「发展关键人才」、「绩效管理」及「知识经验管理」4大范畴。
　　由于**期许能成为全球最杰出的计算机周边产品供货商，因此，所有的系统建置，都是以此为发展核心，e-Learning机制也不例外。王瑞琪表示，为求员工与企业营运目标一致，透过工作分析及绩效评估机制，即可了解员工表现与组织期望的落差；除此之外，为有效调整员工目标与企业营运目标的差距，可从训练、轮调、激励及发展等4个面向进行调节，至于训练及发展这2个部分，则可透过执行学习机制来调整。
　　混合式学习机制　最具企业学习效益
　　基于课程内容属性及教学效益等因素考虑，学习机制上的各种学习课程，并非全面采用在线学习模式，事实上，**数字学院的课程，是透过正式的「在线评量与问卷」、「混程课程」、「实体课程」、「数字课程」、「外训课程」，及非正式的「文章中心」、「学习社群」、「知识经验分享会」、「读书会」等9个方式进行，王瑞琪表示，**是以职能需求及组织／个人目标管理为主轴，来进行学习训练规划。
　　由于不同职位的员工，所需的课程内容及训练模式不一，因此，所属的课程设计及职能训练亦不尽相同。若依据管理幅度，将企业员工简单划分为一般员工、基层主管、中阶主管极高阶主管4个层次，其所对应的课程及职能训练亦不同，愈高阶的员工，其在基础及进阶课程上的学习训练较少，例如高阶主管着重的是环境市场分析、策略领导能力及决策质量的保证；在**数位学院中，无论是哪一职等的员工，皆有其专属的学习流程。

标签：企业e-Learning

相关课程：《突破人才培养瓶颈-企业E-learning应用实战课程》