如何在企业内部有效地推广使用e-learning

即便中小企业可以不必花费昂贵的金钱购买e-learning系统也能享受其在培训方面的好处，但李枝琳似乎并不赞成中小企业使用e-learning系统。
　　“e-learning的发展应该与企业的经济环境紧密相关。哪些企业需要给员工大规模的培训?肯定不是成长型的企业，小公司首先想的肯定是赚钱。而那些走在浪尖的企业，如电信、银行，已经很成熟并且与国际接轨、面临着国际竞争的公司则需要。比如在上海外滩，有很多国有银行和外资银行，与外资银行给客户提供的一对一的服务相比，国内的银行在服务态度、服务环境等方面都面临很大压力。所以国内银行需要通过e-learning解决这些内部问题。e-learning不适用于成长型企业，而适合成熟的、跟国际接轨的企业。成长型企业可能需要滞后一步再考虑e-learning的事情。”
　　供应商们对中小企业是否有必要使用e-learning都存有争议，看来中小企业更应该仔细思量了。
　　“洗脑”从“上”开始
　　“员工通过e-learning可以学习插花、炒菜，但这和公司又有什么关系呢?e-learning应该和公司的战略挂钩。”华点通集团总裁郭阳道指出，把e-learning与企业战略相结合来提升企业竞争力，才能真正推广e-learning。
　　“很多企业认为从技术上可行就能推广e-learning，但国际上的做法并不是这样的，它们更多的是从如何帮助人和组织提高绩效的角度考虑。假如说今年公司的战略目标是提高顾客满意度，那么从每个人不同的岗位、职责上来进行培训，以满足提高‘顾客满意’的战略，并以此来体现培训的绩效。也许学习插花、炒菜使得员工的满意度提高了，但这和顾客满意度有什么关系?”郭阳道认为，企业使用e-learning时，要找准企业和员工需求的契合点。
　　在郭阳道看来，企业不仅要知道e-learning能降低成本的优势，更应关注引进e-learning能否增值，而要实现增值，必须把e-learning和公司的整体战略目标相联系。
　　“像思科公司，把e-learning融在了客户终端里，才真正发挥了它的优势。”东软集团北方区业务总监马玄武说，“很多国内的企业把e-learning只用于基本的培训。国外的企业已经把e-learning深化到整个业务流程中，把其上升到知识管理的高度。国内企业是哪里需要就在哪里使用，缺少战略性、高层次的运用。”在马玄武看来，思科是第一家把e-learning完美运用到从企业自身、销售渠道到终端客户以及那些从事网络行业的技术人员身上的公司。在一些行业及一些产品上，客户服务支持是一项极为耗费人力、物力、财力的工作，并且又是企业销售中非常重要的工作。如软件业，微软、IBM等这些企业每年都花费大量的人力、财力在技术支持上，如果它们能够通过e-learning的方式来教育培训客户学习使用它们的产品，那对企业成本节省甚至可能会超过员工培训方面。“国内企业很少有设立e-learning部门和专员，大多都是由培训部门兼顾的，并且大多数企业认为e-learning的投入是一次性的，事实上应该是持续性投入。企业不应该把e-learning部门看作是成本部门，而应该是非盈利性部门。通过内部结算、虚拟货币等形式来支撑e-learning日常的运营、扩大和外采。”
　　把e-learning“放在战略的高度”似乎是供应商强烈给予企业的建议。
　　“如果e-learning仅仅掌握在HR手里，只是学习的工具，就不能起到应有的效果。国外e-learning为什么发达?因为e-learning被企业高层充分重视。”在汪富平的经验中，只要是副总直接出面洽谈e-learning项目的，从立项、使用到推广的过程都很迅速，项目的使用效果也都比较好。和郭阳道一样，汪富平认为“洗脑”要从“一把手”开始。
　　缺乏有力的牵头人，缺乏正确的负责人，似乎成为诸多使用e-learning企业的通病。
　　“很多企业买了一堆产品没有用，更多的是因为意识上的问题——在很多企业里，e-learning被看成是由IT部门来负责IT项目，其实应该是培训部门的事情。很多企业都是由IT部门去采购e-learning系统的，但采购之后发现责任人不清：是IT部门还是HR部门?往往会出现这样的内部沟通问题。在中国，有三分之一的企业是由IT部门来负责e-learning，这是错误的。”汇思软件中国总经理林大伟说，很多人都问在国内做e-learning成功要具备哪些条件，他认为首先是要明确负责人是谁。

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