方永飞以光华商学为例解读企业差异化战略的重要性

本文节选自方永飞《绩效飞轮》书籍内容

这种差异化战略的品牌定位，是绝大多数企业都可以尝试的模式。比如我创办的光华商学，也用到了差异化的战略定位。我们公司根据前期的调研，发现市场上做线上教育培训或知识付费服务平台的企业已经有很多了，像喜马拉雅、得到、混沌、樊登读书等，其中有几家已经达到了千万级的市场规模，差一点的企业也是百万级的规模了。在这样的情况下，我们再推出一款类似的在线教育学习平台是没有太多机会的，因为已经没有了市场空间，而且头部企业都已经做得很优秀了。所以，光华商学避开了和这些头部企业的正面竞争，选择了一条不同的发展路径。

光华商学选择的差异化战略，主要体现在下面两点。

第一，光华商学永远不做书籍解读型的课程，这样就和其他读书类的付费知识平台形成了差异。

第二，行业内大多数企业的战略定位都是普及知识，属于知识付费服务平台，而光华商学的战略定位是做提升客户个人能力的服务平台，所以帮助客户学以致用，就是集合大学的最大特色。

我们之所以提出这样的差异化战略，是因为我们经过了认真思考和广泛调查，准确找出企业和行业内的头部企业不同点，并把它们转化成实际战略，最终取得了不错的效果。所以从理论上讲，每一家企业都可以做出差异化战略。如果找不出来，就是企业还没有想好如何做好这件事情，也不想付出努力，这样肯定制定不出合适的差异化战略，也就没有了和头部企业竞争的机会。

互联网电视机最早不是由互联网企业做出来的，反而是长虹、创维等传统电视机企业在早期的生产线上就有了互联网电视机。但是因为当时的传统电视机很挣钱，市场份额很大，所以这些企业在做出互联网电视机的时候，并没有大力推广，反而遮遮掩掩，生怕影响到传统电视机的销售。但是小米、华为等企业进入互联网电视机市场的方式完全不同，它们没有任何顾忌。虽然头部企业都已经有了互联网电视机，但是对互联网电视机这个品类的战略定位，消费者当时的认知还非常模糊，所以小米、华为等企业直接把重心都放到互联网电视机上，目的就是抢最大的概念、占最大的交椅、收获最大的消费认知。按照这样的差异化战略定位，小米、华为等企业的互联网电视机一经推出，一下子就收获了一大批年轻人的青睐，从办公到家庭的使用场景，再从年轻人辐射到中年人、老年人，逐渐占领了大部分的互联网电视机市场，差异化战略再次取得了成功。

“野兽派”是从鲜花产品起家的品牌，创立初期就定下了企业的战略定位：花本身的浪漫属性赋予了送花这个行为强烈的故事感，野兽派就在花和人之间建立联结，写出了一个极具吸引力的好故事。所以野兽派是用故事营销在竞争激烈的鲜花行业中站稳了脚跟。另外一个鲜花品牌诺誓（Roseonly）的定位则完全不同，它强调的是花的属性所引出的独一无二的含义，即一生只爱一个人。它卖的不仅是花，更是背后传达出的终生不渝的爱情。还有一个做鲜花的品牌，叫“花加”。花加并没有把定位焦点放在鲜花上，而是通过相关的服务聚拢人气。花加用“线上订阅+产地直供+增值服务”的方式，保证每周给消费者配送一束不同的鲜花。所以，花加的定位是鲜花订阅。这几家企业成功的差异化战略定位，帮助它们成为国内知名的三大鲜花品牌。

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