从BLM模型的角度，看李宁公司复苏的原因

从BLM模型的角度，看李宁公司复苏的原因，那就是因为李宁公司进行了数字化打造。

（该观点来自于方永飞《绩效飞轮》书籍的内容），以下为正文：

李宁公司的品牌从诞生开始就备受人们的关注，但发展并不是一帆风顺，而是经历了诸多曲折。李宁公司主要经历了四个发展阶段，分别是起始期、增长期、转型期和复苏期。下面我们来看一下李宁公司四个发展阶段的情况，并具体分析一下最终得以复苏的主要原因。

李宁公司在创建之初，受益于国家市场经济化政策及国内大型体育赛事的大力推广，发展很顺利，品牌知名度也逐渐增强，为日后的增长期储备了足够的能量。

之后，李宁公司顺理成章地进入第二个发展阶段——增长期。在增长期，李宁公司继续大步前进，并且开始走向国际市场，在2004年成为第一家在港交所成功上市的内地体育用品公司。这件事标志着李宁公司的品牌正式转向国际市场。这时，李宁公司开始在国内外同时发力。一方面，李宁公司尝试与国外的大型体育赛事（比如NBA，美国职业篮球联赛）合作，在不同的细分领域推出了更为专业的运动装备。另一方面，李宁公司也没有停下在国内市场的扩张脚步，主要是通过经销渠道的扩张，带动营收方面的增长。据相关数据统计，到2008年止，李宁公司的经销商个数从2272个提升到了7333个， 经销渠道同店收入及直营同店收入增长率达到的峰值分别为53.1%和48.4%。李宁公司在营销上的扩张型战略，使其一直保持国产运动品牌第一的高位，并且市占率超越阿迪达斯，成为全国第二。

李宁公司也随之到达了顶峰，顶峰过后，就开始走下坡路。李宁公司进入第三个发展阶段——转型期。由于在品牌转型时定位模糊，加上一直使用的粗放式营销已经不能适应新的商业环境，李宁公司连年亏损。与此同时，运动品牌的外部环境也开始发生变化，其他国产品牌像特步、安踏、361度等纷纷崛起，使李宁公司的处境愈加艰难。

面对内外交困的局面，李宁公司开始寻求改变，进入发展的第四个阶段——复苏期。在复苏期，李宁公司主动做出改变，加强自身的品牌定位，同时开始运用数字化技术，改变企业的管理方式和营销手段，收到了不错的效果，使公司成功脱离危机，重新走上正轨。

李宁公司得以复苏的最大功臣就是数字化改造，这个改造使其成功转型成“互联网+运动生活体验提供商”。李宁公司采取“单品牌、多品类”的营销战略，以李宁为主品牌，同时涉足更多的专业体育领域，形成了比较完善的品牌多元组合。在传播推广方面，李宁公司转变思路，力求改善不良的销售环境。第一，优化渠道结构，对线下门店渠道进行适当精简，并大力发展线上电商渠道。第二，积极布局数字营销模式，和更多的新媒体公司合作，运用最新的运营技术推广产品和品牌文化，成功地使李宁公司和“潮流”“国货”这些符号紧密联系在一起。由此，形成了一条完整的线下线上推广链。

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