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“离职面谈没做好,领导差点辞退我!”

来源:人力资源杂志   2019-06-10 09:23:28   您是第475位阅读者

近日有HR朋友在后台发来消息说,近期公司有几名员工要离职,也不乏优秀员工,领导希望她能通过离职面谈留住离职员工,至少保底也要把优秀员工留住,但结果不甚理想,领导非常不满意,差点想要辞退我,自己也怀疑自己方式和言辞以及能力是不是有问题。

离职面谈应该怎么做?

每年都会出现不同程度的离职潮,这对于HR来说是件非常痛苦的事情。我也曾经历了2018年春天汹涌的离职潮,做离职面谈几乎谈出内伤,觉得很有必要把一些想法分享给更多同行,也许对大家的工作会有一些帮助。

在此首先要清楚,我谈的是员工主动离职的情况,不涉及公司因各种原因辞退员工的情况。当劳资双方走到离职面谈这一步时,企业不能指望HR神力回天,留住那些执意要走的优秀员工;HR也不应把预期目标设定在“挽留”项上,这样的工作其实应该放在平时。那么,正确的离职面谈应该是怎样的呢?

01

HR:明确身份做离职面谈

我发现,当员工找到HR说,“我要离职了”,很多HR几乎条件反射一般,第一反应就是“要把人留住”。其实这种想法要不得,因为站在人力资源部门的角度、以HR的角色去和员工面谈,与站在业务部门角度去谈,过程是不同的,而明确身份就是让HR不要越过部门负责人自作主张。

我接触过一个案例员工A打算离职,业务部门上下该和她谈的都谈到了,之后按照流程轮到人力资源部与A员工面谈。我在与A员工沟通时,产生了一种奇怪的感觉:她一边说着要离职,一边又表现出各种不舍,为公司和部门里的大事小情操心。谈话结束后我对她说,“你对公司的事情这么上心,这么有责任心,如果就这样让你走了,我觉得有问题。你先暂缓办理离职手续,容我去找你的部门负责人谈谈看。”

请注意,在谈话结束后,我没有马上表示要她留下,而是说先找部门负责人谈谈,就是因为我的身份是HR,我不能越过业务部门负责人擅自作主。

当我找到A员工的部门负责人,得知部门负责人也很想挽留她,于是我们又深入地与A员工交流了一番,得知她是因为薪资低而萌生了离职的念头。于是,我与部门负责人商量了一些方法,确保在岗位工资不变的情况下增加A员工的收入,又谈到她未来的发展预期,给她一个充满希望的未来,而且这个“未来”不是画大饼,而是有明确时间点去实现的。人力资源部把这些都谈清楚之后,仍将面谈的主动权交还给部门负责人。部门负责人最终反馈:“谈妥了,人不走了!”可谓皆大欢喜。

如果业务部门在与员工的面谈中已充分指出了员工的各种不足,或者坦陈其业务不达标之处,双方之间由此产生僵持或紧绷感,那么到了人力资源部门,HR就要策略地和员工谈,适当地给予员工安抚,先肯定他的优点,以及他长期以来为公司的付出。

02

部门主管:以发展的眼光做面谈

事实上,离职面谈这件事情,人力资源部门不是孤立地在做,而是在与业务部门密切、充分地沟通下进行的。人力资源部门与业务部门是在打一场“配合战”。因此,我们不能只讲HR如何做离职面谈,还要说说作为业务主管、业务负责人,当下属来向你提离职时要怎么谈。

对于业务主管、业务负责人来说,来提离职的下属可能是部门的业务能手或者骨干,当然也有可能是员工本身业绩不太好,能力不行,工作态度差以及与团队文化融合上存在问题。对于后面这种情况,当然不能谈挽留,而是好聚好散,彼此留有余地就好。

如果是部门骨干,或者绩效表现优秀的员工提离职,业务主管是不是一上来就要挽留呢?答案是否定的,因为你还不了解离职原因,又从何入手去挽留呢?

所以,我们首先要听员工讲离职原因。对于想要挽留的员工,边听边快速分析,他讲的原因是不是真正促使他离职的原因。如果是,有没有可能做出对他产生一定影响的改变?如果针对他的离职原因公司没有相应改变的空间,那么你的挽留也只是一种姿态,并不能起到任何实质上的作用。

有些员工在离职时会问:“您是怎么评价我的工作的?我想听听您对我有什么建议,让我可以在今后的工作当中持续改进。”对于这样的问题,业务主管一定要坦诚、公允地跟员工交流,既要充分肯定其优点和长处,也要指出其短板,告诉他在哪些方面还需要持续提升。业务主管要有胸襟和气度,以发展的眼光为员工提供帮助。另一方面,这样的交流不应等到员工离职时才去做,而是应在日常工作中做得更多、更充分一些。

03

离职面谈应留足余地

俗话说,“做人留一线,日后好相见”。不管是直接主管还是HR,也不管我们面对的是想要挽留的员工,还是想尽快送走的员工,在跟员工谈离职的时候,都要留有余地。

以下几句话是使用频率比较高的:

“我们还有合作的机会,如果公司将来需要您,请您务必回来。”

“如果您找工作需要我帮忙的话,请尽管说,我一定尽力。”

“希望您能把在这里所学的知识用到将来的工作中,我相信您会有更好的发展前途。”

千万别觉得这几句话只是客套,它们带给人何种感受,还要看这些语言针对的具体对象,以及说话时的情境。

招聘新人要花费大量的成本,而且未必就能选到合适的。当然,前提是HR和业务部门负责人把余地留足,让员工想回来的时候没有太大的压力和顾虑。

员工真的要回来,我们也要完善所有环节,职能部门的负责人要再跟员工谈一轮,确认没有问题后再走相关流程。

04

坦诚应对敏感话题

马云曾经说过,员工离职无外乎两个原因,一是钱没给够,二是心委屈了。当员工提出离职时,钱和情这两个敏感话题是必须要谈的。那么具体怎么谈呢?

首先要弄清楚的问题就是,如果员工因薪水低而离职,HR要不要用加薪的方式挽留?

不一定,这要因公司而异。越是大公司,其管理制度越完善,薪酬政策越清晰,HR越是不能让“加薪”的许诺随意出口。公司的制度摆在那里,员工薪酬低,公司一定有无法满足他的理由,比如优秀的人很多,而加薪名额比例有限。如果为了留人而给某个人加薪,那就破坏了公司的制度,其后会引发更多的矛盾和问题,得不偿失。而且,即便HR提出加薪,也未必能留住对方,他一旦跟在职的同事去宣扬,反而引发更多不必要的麻烦。

即使是小公司,加薪留人的做法也要慎重。我不太建议加薪留人,除非对方是非常关键的人才,而你能给出的加薪幅度又是对方无法拒绝的。否则,一旦对方私下已经找到薪资更高的下家公司,这样的挽留不但不会奏效,还会使员工更加反感:“早干什么去了,等我提出离职才想到给我加薪。”

如果HR一味地逃避敏感问题,或者一味地否定员工,认为离职的员工就是对公司不忠诚,让员工带着一腔愤怒委屈地离开公司,不仅对员工本身不好,而且离职员工对公司的负面评价还会影响公司的雇主品牌形象,甚至会影响在职员工的情绪和工作状态。

综上所述,离职面谈真的非常重要,而且要做好这项工作并不容易,所以我们最好尽量避免走到离职面谈这一步,多花时间在平时的管理上。在员工入职、转正、晋级晋升、遇到问题、做得好或者不好的时候,都能及时跟员工沟通,该认可的给予认可,有问题时就明确指出,尽可能把时间放在日常管理过程上,而不只是盯紧一个结果。须知,可感知的情况都不可怕,可怕的是,明明出了问题,我们却一无所知。

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