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如何提升公司核心竞争力?90%的老板都忽略了这件事

来源:世界经理人   2019-01-10 11:06:12   您是第191位阅读者

情、理、法,还是法、理、情?

不同的企业在这一问题上的排序各有不同。如何提升公司核心竞争力?一定程度上也就是如何处理这三者之间的关系,这直接决定了一家企业向何处去。

对于大多数国内企业来说,要处理好情、理、法的关系非常困难,需要克服种种观念和习惯上的桎梏。

在管理中,到底是采用西方讲原则、讲纪律、讲制度的理性精神,还是中国传统文化的人本精神?是否能够找到一个平衡点?

平安集团董事长兼CEO马明哲先生曾就此问题专门撰文,讲述了他的亲身经历与思考,现分享给你。以下,Enjoy:

情、理、法,孰先孰后,孰轻孰重,每个人心中都有一杆秤。

尽管人所共知,法律是任何组织和个人都必须遵从的最高权威,做事要符合事物的客观规律和逻辑才能“以理服人”;

而情则是从个人的好恶喜哀出发待人处事,不能作为判断事物的主要准绳。

但在现实生活中,人们往往很难理性遵循这样的顺序,甚至在不知不觉中就按另外一套规则行事。

1984年,我在蛇口劳动人事处负责招聘工作,有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市,从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。

在为期一周马不停蹄的招聘过程中,我与这位日本总经理逐渐熟悉,晚上还经常对饮几杯,相处甚欢。

回深圳后不久,一天晚上,单位领导家的冰箱突然坏了,广东的气候潮湿闷热,食物不经冰冻,很快就会变质。

在那个年代,冰箱还是奢侈品,要马上找到一位专业的冰箱维修人员何其困难,可不像现在,一个电话,维修人员很快就到家门口了。

于是,我很自然地想到并联系上那位日本朋友公司冰箱部的主管,请他次日一早来修理。

那位主管表示要先向上级请假,我未假思索地说:“没关系,我跟你们总经理交情好得很,我会给他打电话帮你请假的,你明天一大早过来就好了。”

但是后来我忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是,由于没提前请假,违反了公司的劳动纪律,那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。

我找到日本朋友求情,但他淡然、笃定地回复,不请假就是旷工,不管是出于什么原因,必须按章行事。

我非常生气,之前招聘过程那么辛苦,他还万分感谢过我,怎么能翻脸不认人呢?为此我一直介怀多年。

后来当我自己开始走向领导岗位,处理各种与制度有关的问题时,才慢慢体会到,当初那位日本总经理对制度的坚持是对的。

如果因为某一位员工、某一种特殊情况,而让制度“打折”,那制度的权威性将不复存在。

中国平安发展到现在的规模,拥有百万多名员工,不排除每天都会有成百上千的特殊情况,每天都会有这样那样的理由,如果每个人都能获得通融,那么这样的公司还能够正常运转吗?

所以,那位日本总经理并不是没把我当朋友,不是不讲道理,只是作为一家大型企业的管理者,他必须坚持制度至上,使企业的规章制度得到不折不扣的执行。

与西方社会重视契约精神和法制意识不同,中国人从人情社会转型的时间很短,难以绕过“人情”这一关。

传统的中庸之道和由此形成的人格、思维与行为方式,都使得“人情法则”在中国人际关系中根深蒂固。

数千年的封建社会,虽然有严刑峻法,但其根本是“人治”,重感情,轻制度,讲究柔性教化,“高高举起,轻轻放下”。

企业管理者若太重“情”,难免将私情带入日常管理中。

不少人总说秉公执法,但到了一些关键时刻,往往抬出“王法本乎人情”的说辞,情字当头,法、理让位。

即使在当今社会,还是有很多口耳相传的“潜规则”,说到底,不外乎还是形式各异的人情法则在作祟。

在中国全面建设社会主义市场经济体系,高度融入世界经济大潮的背景下,人情和利害观念过度影响现代企业的经营管理,将严重影响企业战略目标的实现,甚至贻误中国社会市场经济、法制环境建设的进程。

但是对于中国企业来说,要处理好情、理、法的关系非常困难,需要克服种种观念和习惯上的桎梏。

中国平安成立这么多年来,一直为这三者的关系苦苦琢磨、调试,在不平衡中寻求平衡,逐步建立和完善企业制度与文化。

我认为,现代企业要讲情、理、法,但要明确判断孰先孰后,坚持法第一、理第二、情第三。

首先,我们认同商业伦理中柔性的一面和情感的因素。

人与人之间,难免有个远近亲疏。

中国平安发展到现在的规模,业务越来越复杂,分工也越来越细,更需要不同技能、不同背景和风格的人一起合作完成任务。

早年我们的司训中有一句“同事相处,友爱尊重”,就是要倡导“友爱尊重”的同事情谊。

同事之间在工作生活中同甘共苦后缔结的友情,我们非常珍视,这种隐性的文化引导得好,可以让同事之间工作配合默契,优势互补,更好地促进任务达成。

公司也经常开展各种健康有益的培训、拓展、联谊活动,培养和深化同事间的友谊与合作默契,将这些情谊带到工作项目中,又转化成为企业绵绵不绝的前进动力。

与此同时,当个人感情与公司的制度、原则发生冲突,比如绩效考核、KPI指标检视乃至各种规章制度的执行出问题时,面对无论与自己关系多好的同事,都应该铁面无私,一切以规则为先、制度为上。

当某些行为罔顾制度,侵害僭越法律时,那就丝毫不能宽恕,坚决依法办事。

法律是企业经营的底线。

我们对法律的态度是,不仅要严格谨守国家的法律法规,而且要比守法还严格一层,这就是我们这些年一直倡导的“守法+1”。

唯有如此,公司方得长青、长胜。

情、理、法三个字,法为基础,是底线,不得有丝毫逾越,否则事业基础就会崩塌;

理为支撑,是企业经营的骨架,容不得侵蚀,否则不能成就大业;

情为连接,是企业经营必要的柔顺剂,帮助公司形成良好的工作氛围和凝聚力、向心力。

当情、理、法发生冲突的时候,法第一、理第二、情第三。

我自己也会面对此类矛盾。比如,一些创业初期就加盟中国平安,一起打拼的老同事、老朋友,大家这么多年风风雨雨,相互扶持一路走来,殊为不易,感情很深。

其中有一位老同事,做到了分公司的一把手,但在公司年度稽核审计的时候,被发现做了一些违规的业务,亏得没有触犯法律,但按照公司的规矩,必须降级。

他非常苦闷,找到我,说他在中国平安辛苦工作,做了不少贡献,想将功补过,希望我给稽核部门打个招呼,给子公司的负责人打个招呼,让他保留一定的位置,免于降级。

虽然于心不忍,但我还是没有打任何招呼。

我告诉他,中国平安感谢他过去为公司所做出的贡献,但功过不能相抵,希望他自己能认识到问题的根源,振作精神,重新起步。

在工作中,和我相处时间最多的还是秘书。按照公司制度,秘书在我身边一段时间后,要换岗到基层去工作。

由于总部机关和基层单位的工作差异很大,他们会出现不适应的情况,个别秘书在新单位绩效排名中处于被淘汰的位置,希望我能够帮他打招呼通融一下。

确实,朝夕相处时间久了,是有感情的。但在公司的制度面前,我也只能理在先、情让位了。

尽管我严格按照制度处理了这些事情,但心里还是一直为此留着一丝愧疚。

虽然有点不讲情,但中国平安作为最广大的员工安身立命的家园,要成就宏大的事业,要成为国际领先的金融科技集团,个别人的情又怎能和这样的大情相比呢?

对法、理的坚持,才是最大的情。

所以,法、理、情并不存在必然的冲突。制度、法规是集体和公众利益的集中体现,是更高层次的“情”。

认识三者辩证统一的关系,坚持先法、后理、再情,才能促进企业健康发展,社会和谐进步。

正是由于各级管理干部的身体力行,我们形成了很好的文化,正确处理了法、理、情三者的关系。

这确保了中国平安始终保持着良好的发展势头和增长潜力,一步一个脚印,不断站上一个又一个新的高点。

集创新与现代管理于一身的大师

——秦朔,“秦朔朋友圈”创始人

马明哲在1988年创立的中国平安,2018年在财富500强中排名第29位。

在前30位中一共有7家中国公司,前面分别是国家电网(第2位)、中石化(第3位)、中石油(第4位)、中国建筑(第23位)、鸿海精密(第24位)、中国工商银行(第26位)。

在这些公司中,中国平安是唯一一家总部不在北京的公司,它是从深圳蛇口起步的。

但是,靠着先进的股份制机制和企业家精神,靠着强大的创新基因,中国平安披荆斩棘,一路向前,今天的地位是何等的奇迹和企业家的荣耀!

假以时日,中国平安冲进世界前10位也不会让人感到惊奇。

马明哲非常低调,这是金融公司领导人的特质。同时,马明哲非常进取,他在每一个历史阶段都做出了最具前瞻性的选择。

从保险机构的全国化到综合金融的探索,从张江后援中心的数据集中处理到“金融+科技”的布局,中国平安已经走在全球创新的前沿。

它是全球持牌金融机构中最像科技公司的企业,又是全球科技公司中最像金融公司的企业。

中国平安是一家拥有百万名员工的企业,这一点很多人都不清楚。管理好这样的组织,没有非凡的能力是不可能做到的。

《情、理、法,孰先行》这篇短文只是马明哲众多心语中的一则,但足以让人看到他的思考之深,以及立足于长期价值、固本强基的态度之坚决。

马明哲不仅是创新的大师,也是现代管理的大师。

他以西方现代化的管理技术为基,以中华优秀文化和社会责任感为魂,建立了中国平安生生不息、充满活力、竞争求进、永远图新的文化。

1988年这一年,因为有中国平安的诞生、华为的创立,可以称之为“中国的世界级企业的元年”。

企业治理中价值偏好的时代痕迹

——刘文瑞,西北大学教授

情、理、法三者的关系,在中国最难处理。

马明哲先生以自身的体会,对此给出了自己的解释和相应的答案。

我们相信,这种解答和排序,是积聚了大量经验的肺腑之言,是经历过曲折迂回的实践感悟。

马明哲所言,是改革开放以来的切身感受,就40年的变迁而言,具有很强的穿透力。

但如果再进行纵深考察,我们会发现,在数千年的文化积淀中,情、理、法的先后排序,一直存在争议。

在中国传统中,孔子、孟子以情论理,老子、庄子以道明理,商鞅、韩非以法为首,各自为现实政治提供操作方案,但各自又有相应的不足。

按照孟子的说法,当血缘亲情与政治权力冲突时,亲情应该排斥政治权力;

按照老子的说法,天地不仁,以万物为刍狗,天道就是理法;后世操商韩之术的,则始终把利害得失的算计放在首位。

经过各派学说的互相影响渗透,尤其是经过宋儒确立了天理的地位,到明清时期,情、理、法关系的处理有了稳定且普遍的准则。

有一个实物证据可以参照:在明清时期,地方亲民官衙门大堂上的正匾,绝大多数是“天理人情国法”六字。

这反映了当时为官的信条:由天理确定其价值准则,由人情定位行为规范,由国法充当运行工具。

如果官员行为不合天理,不近人情,哪怕是国法所在,也会被排挤出局。

中国的转型,不仅仅是经济的发展和生活的变化,更重要的是社会的重构和运行机制的变化。

因此,企业组织由传统权威支配走向由法理权威支配,由人身依附走向科层建构,这是大势所趋。

马明哲之文,紧紧抓住了这种大势,值得人们重视。

但是,在读马明哲文章的同时,如果能思考一些更深层次的问题,同马总展开无形的对话,那么你可以得到更多的启发。

例如,历史上的法家是把法摆在首位的,但多数未能取得最终成功。即便一时业绩辉煌的商鞅,其个人收获也是“作法自毙”,其国家收获是横扫天下之后的短命王朝。

清朝的雍正推行耗羡归公,本质是整顿小金库,以岗位津贴取代各种送礼,以法规取代私人关系,但养廉银并未有效遏制各种陋规。

所有这些问题,需要在马总实践感受的基础上进行一些学术探讨。

首先,从整体上看,随着社会变革,把法(制度)放在首位是完全正确的,这标志着制度权威的上升。

然而,制度权威不是凭空而来的,所以,只有保证制度的合理性和正当性,才能确保法理权威被人们所接受。

在这一方面,如何使我们的制度包含“天理”,是改革设计和推行的重要问题。

当然,这个天理不再是传统王朝的老天理,而是符合时代内涵的新天理,没有民心所向的“天理”支撑,就不能防范恶法。

其次,如何做到人情与制度的兼容?马明哲已经注意到,法、理、情并不存在必然的冲突,然而,在实践中很可能会使人们偏重于冲突时的选择。

但在相关研究中,怎样才能减少这种冲突,如何使人情由个人情感走向集体情感,就是值得重视的大问题。

一般来说,个人情感与群体规则的冲突概率较大,但通过共同愿景凝聚的群体情感,则完全有可能同法制保持相当的一致。

没有这种兼容,就无法走出“法不治众”的怪圈。

最后,人们的优先选择,与人们内心支配自己信念的无意识假设紧密相关,而要改变人们的无意识假设,不仅需要制度变革,而且需要文化推进——

需要从生活模式到行为准则的全面变革,建章立制和移风易俗如何配套,这是又一个值得重视的问题。

马明哲提出要实现从情、理、法到法、理、情的演变,而相关的研究应当进一步展开,弄清楚这种演变的机制与逻辑。

不求急功近利,只求水到渠成。

在程序正义与实体正义的关系上,程序正义先于实体正义,实体正义高于程序正义。

强调由情、理、法到法、理、情,所突出的是程序正义;

强调法规内含天理,天理不外人情,同情共景支撑法规,则突出的是实体正义。

马明哲的文章,可以在这方面引导我们加深思考。

① 一个企业,最重要的三件事—体制、机制和人才,体制决定机制,机制决定人才。

② 我两只手都是空的。我只是站在他们(管理层)背后,思考公司明年、后年的战略方向。

因为我清楚地知道,如果我把精力聚焦在今天,中国平安就没有明天。

③ 管理的国际化,关键是人才的国际化。

一个产品的领先,顶多就是一年半载的优势;一个系统的改进,顶多也就两三年的优势;一支国际化的优秀人才队伍,才会带给我们持久的领先优势。

④ 无论是任何行业的经营,我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则,用专业的人做专业的事情。

以客户服务为我们最终的经营目的,这才是我们做好综合金融经营最基本的原则。

⑤ 中国平安要实现综合金融最关键的三点是制度、流程和文化。

制度不难,制定出来就可以了;流程复杂点,但是也可攻克;最难的就是文化,这其中包括合作精神。

这套模式需要耐心,以及硬的制度、流程和软的文化形成合力。这是中国平安的核心竞争力。

 

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